苫米地式コーチング認定コーチ CoacH T <タケハラクニオ> ブログ

認知科学者 苫米地英人博士に学び九州で活動するコーチ・ヒーラー・医師 CoacH T(タケハラクニオ)ブログ

タグ:コーポレートコーチング

F-271:冗長性と多様性 <vol.3;デタッチメント・ユニット>

 

 先日(20221031日)、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」(TOKYO MX)に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

 世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

 博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信(情報)の冗長性の確保」と「システム(ハードソフト)の多様性」について語られています。

 

 視聴後に苫米地式のコーチ&ヒーラーとして感じたことをまとめます。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

 vol.1;有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30221598.html

 vol.2;アサンプション・アップデート

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30321842.html

 vol.3;デタッチメント・ユニット

 

 

 エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの

 

 では、コーチングにおいて、アップデートするのは誰でしょうか?

 

 前回の引用文中にあるとおり、通常のアサンプション・アップデートは最小単位のチーム(部隊)が独自に行います。それをパーソナルコーチングに置き換えて考えると、“最小単位のチーム(部隊)”とはクライアント自身といえるはず。

 ところが、“自分自身”だけでアップデートすることは困難です。必ずコーチを必要とします。

 

 以下、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング(下)」(開拓社、p103)より引用します。前回(vol.2/F-268)引用分の続きです。「アサンプション・アップデートを行う“自分”とは何か?」「なぜ“自分自身”だけでアップデートすることは困難なのか?」「なぜコーチが必要なのか?」「何を心がけるべきか?」を念頭に読み進めてください。

 

 

 縦系列からデタッチメント・ユニットへ

 ここまで見てきたように、現代の過酷なビジネス環境で勝ち抜いていける企業とは、3人から7人程度の少数精鋭のユニットがものすごく強力な生産性を上げていく、そんなユニットの集合体であるべきです。

 いや、そういう集合体だけが勝ち抜いていけると言っていいでしょう。

 それぞれのユニットは3人から7人程度の小さな部隊ですから、以前のような企業で言えば、そのリーダーたちは、外部からは本当に小さな部署の係長程度に見えることでしょう。

 しかし、その小さなユニットのリーダーたちには、実際にはまるで社長やCEOであるかのような権限が与えられており、彼らはCOAのアサンプションを常にリアルタイムでアップデートし続けているのです。

 さて、初めての方にはやや難解な用語が連続して出てきてしまったかもしれませんので、簡単にまとめておきましょう。

 以前の企業(組織)は、完全に縦系列の命令系統が確立していて、各自、各ユニットのエンドステート、COAは、それぞれの上の階層から直接的に「業務命令」などの形でなされました。

 ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代の企業(組織)では、このやり方では常にライバル等に後れを取ることになり、生き残ることができません。

 物理的な時間がかかることは一つ一つの判断の遅れにつながるだけでなく、情報が刻一刻更新される中、古い情報に基づいた判断が行われる可能性が高くなります。

 古い情報に基づいて正確な判断ができるはずがありません。

 このことに気付いた企業(組織)の多くは、縦の系列も残しつつ、同時に各ユニットに大きな権限を与え、ユニットごとに臨機応変に判断し、行動していくようになりました。

 各ユニットのリーダーには、企業のCEO並みの権限が与えられ、変化する状況を常に読み取り、その変化に応じて行動計画を的確に変更し、行動に落とし込んでいく力が要求されるようになりました。

 また、現代のデタッチメント・ユニットの考え方では、すべての構成員がいつでもリーダー(コマンダー)になれる必要があります。軍隊ではコマンダーが敵の攻撃を受けて戦闘不能状態に陥ることも十分に想定しておかなければなりませんし、そうなれば、コマンダー以外の構成員がコマンダーとしてユニットを率いていかなければならなくなります。

 企業組織でも同様です。

 リーダー不在の状況でも、その場の判断でユニットが行動を起こさなければならないケースが多々起こり得るのです。

 そのとき、リーダー以外の構成員にリーダーとしての能力がまったく備わっていなかったらどうなるでしょうか。

 判断できずに、大きなビジネスチャンスを逸してしまうかもしれませんし、場合によっては大きな損害を出してしまうこともあるかもしれません。

 だとすれば、現代の企業が採用、育成すべき人材とは、デタッチメント・ユニットにおいて、いつでもリーダー(コマンダー)となれるような人ということになるでしょう。

 少し前の企業は、「私はテクノクラートなので、この部品のこの部分のことには詳しいですが、他のことはわかりませんし、興味もありません」とか「私は技術職人で、この技術のことは誰よりも詳しいですが、他のことはまったくわかりません」という人たちが集まっていました。

 この時代、分業体制が確立していて、人は非常に狭い、自分の専門分野のことだけに特化していればよく、むしろその方がうまくいっていました。

 構成員(従業員)は上から下まで全員が機械の歯車であり、やるべきことはすでに与えられており、それだけをやっていれば生産性が上がり、他の歯車のことなど知る必要もありませんでした。

 人々は与えられた作業が全体にとってどのような意味があるのかを知る必要もありませんでした。

 現代の企業は、これではダメなのです。

 「私はテクノクラートで、この分野に関しては誰にも負けない専門家です」というだけの人材ではダメだということです。

 隣の人が何らかの理由で業務不履行の状態に陥った場合、テクノクラートだろうと何だろうと、誰かがその人の代わりにその業務を行うか、あるいはその人が業務不履行になることを想定したCOAをあらかじめ用意しておいて、アサンプション・アップデートして、そちらのCOAを選択し、行動することが必要になります。

 上巻の終わりにも書きましたが、二つ上ぐらいの抽象度(あるいは、それ以上)のポジションなら、いつでも取って代われる能力を持っている人を採用し、育てる必要があるわけです。

 つまり、軍隊で言えば、普段は通信兵だったり、衛生兵だったりするのに、いざとなったら師団長、あるいはもっと上の仕事ができる若手を採用し、育成するということです。

 若くて現場でバリバリ働いているけれど、いざとなったら取締役、いや社長と同じくらいの働きができる人材といったイメージです。

 いきなり新人が社長の能力を持つというのは、現実的ではないと思うかもしれません。

 たしかにそうかもしれませんが、いつでも社長に取って代われるという自覚を持てるほどエフィカシーを高めることは可能です。

 そうなれば、時間とともに能力も高まっていきます。

 そのエフィカシーを持てるようにすること、そういったマインドを作れるようにすることこそが、まさにコーチングの役割なのです。

 引用終わり

 

 

 「アサンプション・アップデートを行う“自分”とは何か?」

アサンプション・アップデートを行う“自分”とは「ブリーフシステム(BSBelief System)」のこと。「人の行動や行動性向といわれる無意識の行動を決めるシステム」であるBSが、あらゆる判断や行動、ハビットやアティテュードを制御しています。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

 その“自分”=BSは過去の記憶でつくられています。情動を伴った体験の記憶と抽象化された情報の記憶です。その記憶には他者の考えや社会の価値観がたっぷりと刷り込まれています。よって、“自分”=BSは「本当の私」ではありません。

 F-089~:無人運転と自動運転の違い ~シーサイドライン逆走に思う~

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_369873.html

 

 それが「“自分自身”だけでアップデートすることは困難」な理由です。アサンプション・アップデートとは「刻一刻と変化する状況に適応するため」に行うものですが、BSが強固なままでは「変化する状況」を認識することができません。固定的なRASが「変化」をスコトーマに隠すからです。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721658.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721610.html

 

 結果としてBSを変化させ、RAS&スコトーマを動かすために、現状の外へのゴール設定(更新)が必要。認識できないはずの現状の外にゴールを設定できるようになるのは、コーチとの関係の中でマインドの使い方をマスターするからです。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

 *「結果としてBSを変化」は重要なポイント。こちらでどうぞ↓

 F-222:コーチングの基本概念を習熟して、エフィカシーをブーストしよう!

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/27832570.html

 

 では、それらを踏まえた上で「何を心がけるべき」でしょうか?

 

 私の答えは「“自分”のデタッチメント・ユニット化」です。

 博士が仰るような「3から7程度の機能・役割を持つユニット集合体」を“自分”の中に作りあげるのです。具体的にいうと、最低でも「コーチ」「リーダー」「テクノクラート」「ワーカー」「ヒーラー」の独立した5つの機能を同時並行的に発揮できるようにしていきます。

 PM-06-17:仮説12)リーダー、マネジメント、コーチの役割と抽象度の関係

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14526054.html

 

F-272につづく)

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

 

-追記-

 では、それらを踏まえた上で「何を心がけるべき」でしょうか?

 私の答えは「“自分”のデタッチメント・ユニット化」です

 

 今回のテーマはコーチング実践者向け。「“自分”のデタッチメント・ユニット化」もアドバンス向けの内容です。一般向けには「バランスホイールを意識に上げる」ことをお勧めします。

 Q-255バランスホイールは全て現状の外にゴールを設定する方がよいのでしょうか?

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28656381.html

 

今テーマと絡めると、バランスホイールは「多様性」そのもの。多種多様なカテゴリを同時に意識に上げることは「冗長性の確保」にも役立ちます。次々回(F-273)取り上げます。

 

 

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-関連記事-

F-260:不満と傲慢のはざまでvol.4;「Connecting the dots~ゲシュタルト、フレーム、スクリプト~

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Q-210:世の中はどうしてドリームキラーばかり<回答1;ゴール&リーダーの観点で>

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Q-273:現状の外に飛び出す勇気やvol.3;苫米地式「綸」>

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/29323919.html

 

 

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F-270:冗長性と多様性 <vol.2;アサンプション・アップデート>

 

 先日(20221031日)、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」(TOKYO MX)に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

 世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

 博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信(情報)の冗長性の確保」と「システム(ハードソフト)の多様性」について語られています。

 

 視聴後に苫米地式のコーチ&ヒーラーとして感じたことをまとめます。

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 vol.1;有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

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 vol.2;アサンプション・アップデート

 

 

 人間の場合、「全て同じ」を目指しても大丈夫なのでしょうか?

 アリ以上に「全て同じ」は危険なのではないでしょうか?

 

 苫米地博士が「冗長性と多様性」について話されたタイミングで、博士も使われているツイッターの騒動が起こったことをきっかけに(縁)、私は「アサンプション・アップデート」や「デタッチメント・ユニット」について考えました(起)。いずれもコーポレートコーチングの用語です。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

 まずはそれらの定義を確認しましょう。苫米地博士の著書「コーポレートコーチング(下)」(開拓社、p100)より引用します。前回(vol.1/F-267)引用分の続きです。

 

 

 「アサンプション・アップデート」を行う「デタッチメント・ユニット」

 では、なぜエンドステート、COAを粛々とこなすことがIQの高まった状態と言えるのでしょうか。

 それは、エンドステートも、COAも事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」された結果だからです。

 この「アサンプション・アップデート」はIQの低い状態では、うまくできません。「アサンプション・アップデート」とは、状況に応じて「アサンプション(想定)」を「アップデート(更新)」すること、もう少し噛み砕いて言えば、「状況の変化に応じて行動計画を書き換えていくこと」です。

 これは必要に応じて随時行う(少なくとも随時行う準備をしておく)べきものです。

 COAは事前に想定される状況を予測して行動計画を考えていくものですが、現実には状況は刻一刻と変化します。

 変化の度合いに応じて、COAを変える必要があったり、なかったりするわけですが、変える必要がなかったとしても、状況を捉えて、COAをその状況と照らし合わせた上で「変える必要がない」と判断を下すことになります。

 このCOAを変える(変えないという判断も含む)ことを「アサンプション・アップデート」と言うわけです。

 また、この「アサンプション・アップデート」は通常、最小単位のチーム(部隊)が独自に行うことになります。

 状況の変化を逐次、上司に報告して、COAの変更許可を求める、あるいは変更の内容自体を決めてもらうなどという悠長なことをしている暇は、現代のコーポレーションにはありません。

 ほとんどのケースにおいて、その場でそこにいる構成員たちの判断ですぐに動かなければならない、それができない企業は、最終的には競争に敗れてしまう、そういうビジネス環境になっているのです。

 これは、人質救出を任務とする特殊部隊が、目の前の敵の行動を逐一、本部に報告して、自分たちの次の行動についての指示を仰ぐことなどできないという状況とよく似ています。

 目の前に現れた敵の戦力が、想定していた敵の戦力と異なった場合、それを本部に報告して、撤退すべきか、抗戦すべきかの判断を仰ぐなどという暇はありません。

 その場で構成員たちが判断しないと、間違いなく部隊は全滅します。

 現代のビジネス環境も、まさにそのような状況にあるということです。

 このように、本部の判断を仰げない状態にある部隊のことを「デタッチメント・ユニット」と言います。

 現代のビジネスにおける各部署は、基本的に「デタッチメント・ユニット」だと言えます。

 刻一刻と変化するビジネス環境において、あらゆる細かい指示を上司や上層部に仰いでいる余裕はありません。

 少なくともその部署のトップ、さらに言えば、構成員のひとりひとりが常時、的確にアサンプション・アップデートができなければ企業は生き残れないと言えるのです。

 引用終わり

 

 

 このブログを書いているのはサッカー“ワールドカップ2022(カタール大会)”の真最中。

 

 なぜか私の中での重要度はそれほど高くなかったのですが、ひとつの試合をきっかけに急上昇しました。

 

 そう、日本代表(FIFAランキング 24位)とドイツ代表(同 11位)の試合!

 

 前半は圧倒的にドイツが優勢でした。ボールの支配率は日本の17%に対して、ドイツは72%13本ものシュート(枠内4本)が日本のゴールを脅かしたのに対して、日本が放ったシュートはたった1本(しかも枠外)。

サッカーには詳しくない私がひいき目に見ても、圧倒的な力の差を見せつけられた感じがしました。

 

 ところが、後半の日本は別のチームに生まれ変わったかのように躍動。その理由として、多くの専門家が3バックへの「システム変更」と攻撃的な「選手交代」を挙げていました。

 それに対してドイツは、1点リードした状態の67分に主力の二人を下げました。ランキング7位の強敵スペイン戦が次に控えているからでしょう。当初のプランどおりの「選手交代」だったはずです。

 

 今回のW杯は初の11~12月の開催で、とてもタイトな日程が組まれています。優勝を目指すチームからすると、いかに主力選手を休ませるかも重要なポイント。大会全体を見据えた妥当な判断(部分)だったといえます。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6193912.html

 

 御承知のとおり、結果は後半に2本のゴールを決めた日本が逆転勝ち!

 なんと逆転でのW杯勝利は初めてなのだそうです。

 

 試合前半の内容を考慮しアサンプション・アップデートを行った日本と(おそらく)しなかったドイツ。その結果としての日本の「システム変更」とドイツの「選手交代」が勝負を決めたといえます。

 

 と、ここまでが一般的な視点。コーチはもう一歩踏み込みます。“もう一歩”とは、高次の抽象度次元へ向かう“一歩”。物理次元(空間)での「システム変更」や「選手交代」という行動を生みだした情報次元(空間)における“思考”の分析と上書きです。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516539.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654230.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654316.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4831442.html

 

一言でいうとマインドの書き換え。物理的な脳と情報的な心は同じものであり、「脳と心」でひとつです。それを私たちコーチは「マインド(脳と心)」と呼びます。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/24575354.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/24617501.html

 

 先ほどの「システム変更」とはサッカーの戦術的な話ですが、コーチは常に“システム変更”を心がけています。コーチングで行う“システム変更”とはブリーフシステムの変更のこと。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

 ブリーフシステムが、各人が認識する世界を、そして共有する世界(共同幻想)を生みだしています。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/11823351.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/11823843.html

 

 たとえば私も含む多くの日本人が試合前に共有していた世界は、「ドイツに勝てるはずがない」というセルフトークを生みだすものだったはずです。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28959379.html

 

 そのブリーフシステムを(結果的として)書き換えるために行う最初の行為がゴール設定!

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

ゴールが決まると、その達成のためのエンドステートやCOAが決まります。W杯なら「予選リーグ突破」「ドイツ戦勝利」がエンドステート、そのための具体的な「選手起用・交代」「システム選択・変更」がCOAです。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14973460.html

 

 そして、エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの。

 日本はそれができて、ドイツはできなかったと考えることができます。

 

 その違いにより、日本の方が「勝利」の臨場感がどんどん高まっていきました。セルフトークでいうと、試合前の「勝てたらいいな」が前半終了時には「勝てるわけがない」に変わり、“システム変更”後に「勝てるかもしれない」→「きっと勝てる」→「絶対勝つ」→「勝った~!」と変わっていった感じ。

 Q-191:ヒーリングとコーチングの関係がよくわかりません

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/25482691.html

 

 エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの

 

 では、コーチングにおいて、アップデートするのは誰でしょうか?

 

F-271に続く)

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

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 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

 

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 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30204067.html

 

 

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 クラブ活動をはじめました。その名は「コーチング・デ・コンパッションクラブ」。

一緒に楽しみましょう!

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418055.html

 

 

-関連記事-

F-030:プロとアマの違い part4 ~ハリルホジッチ監督電撃解任の考察~

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Q-115:「秘密のワーク」やってみました 後編;臨場感をさらにたかめるために

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/20377591.html

 

 

コーポレートコーチング 下

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F-269:冗長性と多様性 <vol.1;有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則>

 

 先日(20221031日)、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」(TOKYO MX)に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

 世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

 博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信(情報)の冗長性の確保」と「システム(ハードソフト)の多様性」について語られています。

 

 視聴後に苫米地式のコーチ&ヒーラーとして感じたことをまとめます。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

 vol.1;有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

 

 

 まずは用語を確認しましょう。

 

 「冗長(じょうちょう)」の意味は「重複していたり、不必要に長かったりして、無駄が多いこと」。例えば「冗談」の「冗」には「無駄」「不必要」「余計なこと」という意味が込められています。ネガティブなニュアンスです。

余談ですが、私はこのブログが“冗長”にならないように気をつけていますw

 

 バラダンの講義の中で、苫米地博士はサイバーのゲシュタルト(文脈)で「冗長性」という言葉を使われています。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6193912.html

 

 この場合の「冗長性」とは、「冗長化して安全性や信頼性が確保されている」という意味。

「冗長化」とは「余裕を持たせる」というポジティブな表現で、具体的にはシステムや機材を複数用意し故障などのトラブルに備えることやデータをバックアップすることをいいます。

 

 ところで、アリの社会(コロニー)には、必ず「働かないアリ」が存在することをご存じでしょうか?

 

 「働きアリ」に分類されるアリのじつに2~3割は働くことをせず、ボーとしているか(?)、体のケアをしているそうです。ところが、他のアリの活動が低下すると代わりに働きだします。まるでシフト交代をするかのように。

 これまでの研究によって、「よく働くアリだけを集めてコロニーを作っても、必ず働かないアリが一定割合あらわれる」という事実が判明しているそうです。

 

 2016年に発表された北海道大学などの研究により、この「働かないアリ」の存在がコロニー存続には不可欠なことがわかりました。

コンピューターシミュレーションで、1コロニー75匹のアリが 1)全て同じようによく働くケースと 2)働き度合いがバラバラなケースを比較したところ、2)の働かないアリがいる方がコロニーが長続きする傾向が認められたそうです。

 

 「全て同じ」を多様性なし、「度合いがバラバラ」を多様性ありとみると、「1)多様性がない -変化に対応できず滅ぶ」「2)多様性が確保されている -変化に適応する可能性が高まる」と考えることができます。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/12340209.html

 

 最近、米国ツイッターを買収したイーロン・マスクCEOが「長時間猛烈に働くか?」「それがイヤなら退職か?」と選択を迫ったことが話題になっています。

これは典型的な「排中律(はいちゅうりつ)」。多様性ゼロの思考です。

 F-231~3錠じゃないと飲まん!

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418468.html

 

 マスク氏は自身が長時間猛烈に働くことで知られています。おそらく、その働き方、さらにはその行動を生みだすブリーフシステム自体を「全て同じ」にしたいのでしょう。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

 アリと違って、人間は情報空間にもホメオスタシス(恒常性維持機能)が働いています。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516539.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654230.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654316.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4831442.html

 

 *ホメオスタシスはこちら↓

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4831660.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4971818.html

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4971956.html

 

 人間の場合、「全て同じ」を目指しても大丈夫なのでしょうか?

 アリ以上に「全て同じ」は危険なのではないでしょうか?

 

 皆さんはどう思われますか?

 

F-270に続く)

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

 

-追記-

 人間の場合、「全て同じ」を目指しても大丈夫なのでしょうか?

 アリ以上に「全て同じ」は危険なのではないでしょうか?

 

 苫米地博士が「冗長性と多様性」について話されたタイミングで、博士も使われているツイッターの騒動が起こったことをきっかけに(縁)、私は「アサンプション・アップデート」や「デタッチメント・ユニット」について考えました(起)。いずれもコーポレートコーチングの用語です。

 https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

 以下、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング(下)」(開拓社、p96)より引用します。

 

 

 ゴールは漠然としていてもいい

 ここまで理解した上で、次にコーポレートコーチがやっていくことは何でしょうか。

 それは、ゴールをきちんと理解した組織の構成員たちがアクションを起こしていく中で、具体的なコース・オブ・アクション(COA)を示していくということです。

 COAとは、想定されている状況を吟味した上での、そのいくつかの状況下で行うべき行動パターンのことです。

 COAはエンドステート(「上巻」第3章参照)があってはじめて決まってくるものですが、まずゴールが定まると、それぞれの構成員の抽象度に応じてエンドステートが決まり、そのエンドステートに合わせてCOAが定まってくるということになります。

 上巻で、軍隊がテロリストに捕まった人質を救出に行くとき、特殊部隊が乗るヘリコプターの操縦士と、ヘリコプターや特殊部隊を輸送する空母の船長と、特殊部隊の隊長とではエンドステートが違うという話をしました。

 それぞれのエンドステートが違うので、当然、COAもそれぞれ違います。

 しかし、全員、「人質を無事に救出して自国に戻る」という大きなゴールを共有していることは間違いありません。

 ただし、実はもっと抽象度の高いゴールがあるかもしれません。

 例えば、「人質を無事に救出して自国に戻る」よりも抽象度の高い「テロリストを撲滅する」というゴールもあり得ますし、もっと抽象度が高いものであれば「世界中の人々がずっと平和に暮らせる世の中にする」というゴールもあり得るでしょう。

 「じゃあ、本当に目指すべきゴールはどれなんだ」と思うかもしれませんが、ゴールは漠然としていてもいいのです。

 曖昧で抽象的でよくわからないけれど、何か漠然とすごく高いところにありそうだというぐらいの認識でかまいません。

 先ほど述べたように、ちょっと見たところでは相反するような、ディベータブルなものが複数あってもいいのです。

 ただし、ゴールは漠然としていたとしても、エンドステートはとても正確である必要がありますし、さらにCOAもきちんとしたものになっていなければなりません。

 そうでないと、目の前のミッションを遂行できません。

 一つの共通したミッションを成し遂げる場合でも、通常は複数の部隊がそれぞれ異なる役割を担って行動します。

 つまり、さまざまなチームがそれぞれのエンドステートを持ち、その中の構成員ひとりひとりも各自のエンドステートを持っているわけです。

 そして、それに応じて、各チーム、各自がCOAを練り、具体的な行動へと落とし込んでいきます。

 組織としての、こうしたダイナミックな動きの中では、コーポレート全体としてのIQはとても高く上がっている状態になります。

 ただし、エンドステートをしっかり作り上げ、それぞれがやるべきことを明確にし、そのとおりに動く様子は、傍から見ると「決められたとおりのことをやっているだけ」「命令されたことをこなしているだけ」と見える場合がほとんどです。

 つまり、傍からはIQが思い切り下がったように見えるのです。

 やるべきことを粛々とこなす様子は、内情を知らない外部の人たちからは「命令通りに動く、思考停止の集団」のように見えるかもしれませんが、実際はまったく違って、コーポレート全体のIQが非常に高まった状態になっているのです。

 外部からどう見られようが、関係ありません。

 自分たちのゴールも持っていれば、必然的にエンドステートが決まり、そこへ目指す動きは間違いなくIQが高まった状態なのです。

 引用終わり

 

  

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-関連記事-

PM-06-06:仮説01)変わらないコンフォートゾーン(CZ)が生みだす「現状維持の壁」

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/13628746.html

PM-06-07:仮説02)「want to」「have to」とコンフォートゾーン(CZ)の関係

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/13837769.html

PM-06-09:仮説04)自由と責任の関係の理解不足

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/13958864.html

PM-06-10:仮説05)権利と義務の関係の理解不足

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/13959033.html

 

コーポレートコーチング 下

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F-148:トリアージ(triage)をコーチの視点で考える vol.3;トリアージの問題点/課題 <中編>

 

 私は2007年から11年間にわたって病院長を務め、その間に300回の研修会を開催しました。今回御紹介するのは、コーチングを導入しようと奮闘していた院長時代に作成したもの。テーマは「トリアージ(triage)」です。

 (実際には“奮闘”ではなく“粉砕”しましたw

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/15110477.html

 

 2008年(苫米地理論と出会う前)に作成後2011年(苫米地理論と出会った後)に作り直したものをベースに、さらに2020年(認定コーチ6年目)の視点で「connect the dots」したいと思います。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7383761.html

 

vol.1;トリアージとは?

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/23110775.html

 vol.2;トリアージの問題点/課題 <前編>

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/23211097.html

 

 

vol.3;トリアージの問題点/課題 <中編>

 

このように厳しい状況下でのトリアージには、「最大数の命を救うために、全ての命を救う努力を放棄する」という決断が求められます。医療者は、限られた時間の中で、究極の判断をしなければならないのです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14120540.html

 

ここで厳しい状況下でのトリアージについて、違う表現でまとめます。

1)     手を尽くしても助けられない人には何もしない

2)     放っておくと死ぬけれども、すぐ手を尽くせば助かる人をまず最初に治療する

3)     放っておくとよくないが、とりあえず少しは待てる人を次に

4)     放っておいても死なない人は後回し


繰り返しますが、災害医療は、通常の医療とは大きく異なり、限られた資源(医薬品、医療従事者等)で多くの患者(負傷者)を診なければなりません。よって、冷たいようですが、どうしても“見捨てられる患者”が生じてしまいます。

ここで問題です。

Q1:“見捨てられる患者”が生じることは、「仕方がない」と受け入れ、諦めるべきなのでしょうか?

Q2:トリアージを行う者は何をよりどころにすればいいのでしょうか?

Q3:「限られた資源で多くの患者を診なければならない」 このフレーズを聞いて何か思い当たりませんか?(F-149で考察)

Q4:下記の表現に潜む問題点(課題)とは何でしょうか? (F-150で考察)

1)     手を尽くしても助けられない人には何もしない

2)     放っておくと死ぬけれども、すぐ手を尽くせば助かる人をまず最初に治療する

3)     放っておくとよくないが、とりあえず少しは待てる人を次に

4)     放っておいても死なない人は後回し

 

 

 それではコーチの視点で考察していきます。

Q1:“見捨てられる患者”が生じることは、「仕方がない」と受け入れ、諦めるべきなのでしょうか?

 

 A1:最初に「『仕方がない』と受け入れる」ことはとても重要です。なぜなら、「全員を助けることはできない」という厳しい状況では、医療者自身がファイト・オア・フライトに陥りやすくなるから。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

 ファイト・オア・フライトの状態とは、簡単にいうと、心身ともこわばった状態。前頭葉前頭前野よりも大脳辺縁系の方が優位になるため、IQが一時的に下がり(「頭が真っ白」「思考がまとまらない」「怒りっぽくなる」など)、普段は簡単にできることができなくなります(「粗暴」「乱雑」「ミスが増える」など)。

 それは抽象度が下がった状態。脳の機能でいえば、人間的な社会的情動(感性)または論理のレベルから、動物的な情動処理レベルに一時的に退化してしまった状態です。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14107083.html

 

 そんな状態では助けられる命も助けられなくなります。だから、まず「『仕方がない』と受け入れる」ことで、自らがファイト・オア・フライトに陥らないようにする(すぐに脱する)必要があるのです。「厳しい状況の中で最大数の命を救う」ために。

コーチとしてしっかり言い換えると、「最大数の命を救う」をゴールにし、「厳しい状況」をコンフォートゾーンに変えてしまう感じです(さらに詳しくは追記で)。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

 「『仕方がない』と受け入れる」ことはとても重要

 

 しかしながら、受け入れることはOKでも、諦めることはNGです。諦めた瞬間に「もっと救える可能性」がスコトーマに隠れてしまいます。そればかりか解決(改善)のためのエネルギーと創造性を失い、上方修正することができなくなります。現場の状況は刻一刻と変わっていくのに。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

 では、「とりあえず受け入れるが、決してあきらめない」ためにはどうすればいいのでしょう?

 その答えはQ2への回答と同じです。

 

 

Q2:トリアージを行う者は何をよりどころにすればいいのでしょうか?

 

 A2:ポイントは「不完全性を忘れることなく思考し続け、ゴールを再設定し続ける」こと。つまり、大乗仏教でいう「空(くう)」をよりどころにするのです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6194669.html

 

「空」を理解しているからこそ、厳しい状況の中に希望を見いだすことができます。

「空」を体感しているからこそ、“現状の外へ新たなゴールを設定し続けることができます。

「空」だからこそ、リミッターをはずし、潜在能力をフルに発揮することができます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8045695.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353367.html

 

 これらは私が苫米地式認定コーチとして医療・介護現場にコーチングを届け続けている“よりどころ”でもあります。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14833876.html

 

F-149につづく)

 

 

苫米地式認定コーチ                       

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

-追記1

 本文中に「コーチとしてしっかり言い換えると、『最大数の命を救う』をゴールにし、『厳しい状況』をコンフォートゾーンに変えてしまう感じです」と書きました。

さらに詳しく述べると、「最大限の命を救う」はエンドステートに相当します。エンドステート、アサンプション、コース・オブ・アクションについて、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング(下)」を参考に下記記事にまとめています。「不言実行」がテーマです↓

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14973460.html

 

-追記2-
 今回は「厳しい状況下でのトリアージ」をテーマにしていますが、その“状況”自体はどんどん変化していきます。私が医療・介護現場で行う研修では、その“状況”の変化を「レジリエンス」の枠組み(ゲシュタルト)で捉えることを提案しています(「重要度&緊急度によるマネジメント」も)。
 
http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6193912.html

 



    Normal Operations ←継続的なモニタリング  第二領域「重要不急」

    ShockCascading ←最低ラインの確保          第一領域「重要緊急」

    Recovery Phase ←準平常ラインの設定           第一から第二領域への移行期

    Restoration Phase ←さらに高いラインに回復 第二領域「重要不急」

 

レジリエンスカーブ(191104バラだん)

「バラいろダンディ」(東京MX2019114日放送回)より引用

https://www.youtube.com/watch?v=CZyGvCXnCGI

 


御興味のある医療・福祉関係者の皆さまは、下記メールアドレスに御連絡ください。

(今後、セミナーや研修はオンラインで行う予定です。ただ今準備に奮闘中ですw

連絡先:coachfor.m2@gmail.com

 

 

-関連記事-

    F-140~:不要不急

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_400247.html

    S-02~:自由に生きるために ~マナー、ルール、モラルについて考える~(目次)

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/17563396.html

    S-03~:心のエネルギーとは何か? ~カナックス事件に学ぶ“心のエネルギー”をコントロールする方法~(目次)

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/19879680.html

 

 

コーポレートコーチング




PMⅠ:The Power of Mind

PM-00:序章

PM-00-06:第六章(職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題)目次

 

 

PM-06:職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_124527.html

 

 

PM-06-01:過去の“失敗”をもとに問題を解決する方法

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

PM-06-02:禅道場をもつ病院

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13398543.html

 

PM-06-03:抗不安薬を常用する医師の叫びで気づいた「FOG

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523715.html

 

PM-06-04:訴え続けたことは「抽象度を上げること」

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523887.html

 

PM-06-05:なぜ取り組みはうまくいかなかったのか?

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628531.html

 

PM-06-06:仮説01)変わらないコンフォートゾーン(CZ)が生みだす「現状維持の壁」

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628746.html

 

PM-06-07仮説02)「want to」「have to」とコンフォートゾーン(CZ)の関係

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13837769.html

 

PM-06-08:仮説03)シュッド・アーギュメント(Should argument)とウッド・アーギュメント(Would argument) の違い

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13837953.html

 

PM-06-09:仮説04)自由と責任の関係の理解不足

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13958864.html

 

PM-06-10:仮説05)権利と義務の関係の理解不足

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13959033.html

 

PM-06-11:仮説06)二つの「怒り」とその間にある論理的思考

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14107083.html

 

PM-06-12:仮説07)思考停止

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14120540.html

 

PM-06-13:仮説08)はびこる差別意識

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14249741.html

 

PM-06-14:仮説09)個人攻撃が生みだすスコトーマ

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14249780.html

 

PM-06-15:仮説10)コーポレートイメージ&コーポレートトーク

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14401202.html

 

PM-06-16:仮説11)縁起とは真逆のゲーム理論

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14401412.html

 

PM-06-17:仮説12)リーダー、マネジメント、コーチの役割と抽象度の関係

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14526054.html

 

PM-06-18:仮説13-1)宗教の限界 -前編-

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14526199.html

 

PM-06-19:仮説13-2)宗教の限界 -中編-

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14687391.html

 

PM-06-20:仮説13-3)宗教の限界 -後編-

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14687476.html

 

PM-06-21:仮説14)空(くう)なき実観の行き着く先にあるもの

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14833876.html

 

PM-06-22:進化・向上し続ける組織をつくるためのチェックポイント

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14834138.html

 

PM-06-23:コーポレート・スピリチュアルペイン、インダストリアル・スピリチュアルペイン、ソーシャル・スピリチュアルペイン

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14973580.html

 

PM-06-24:ドラッカーの忠告に対して ~苫米地式コーポレートコーチング~

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14973661.html

 

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 


PMⅠ:The Power of Mind

PM-06:職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PM-06-24:ドラッカーの忠告に対して ~苫米地式コーポレートコーチング~

 

この章(第六章)では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的(ゴール)は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知:http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法:http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

ドラッカーの忠告に対して ~苫米地式コーポレートコーチング~

 

しかし、仮にすべての人が個人のスピリチュアルペインを克服したとしても、組織(会社)としての、業界としての、そして社会としてのスピリチュアルペインはなくならないかもしれません。

それらを克服するためには、ドラッカーのいう「人間の本質および社会の目的についての新しい理念を基盤として、自由で機能する社会をつくりあげること」が必要なはず。

 

では、そのためにはどうすればよいのでしょうか?

 

 

 201410月に「企業向けコーチング」セミナーに参加したことを前述しましたが、その時の撮影も含め作成された新たなプログラムは「Cognitive Corporate Coaching ProgramCCCP)」として完成し、一般社団法人 コグニティブコーチング協会による提供が始まっています。

普及の中心的な役割を果たすのは久野和禎コーチと、苫米地式のグランドマスターコーチでもある田島大輔コーチです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628531.html

 

 私はまだCCCPは受講していませんが、教材づくりのためのセミナーと苫米地博士の「コーポレートコーチング 上・下巻」(開拓社)を通じて、その大きな可能性を感じています。前回御紹介したドラッカーの「人間の本質および社会の目的についての新しい理念を基盤として、自由で機能する社会をつくりあげること」を実現するための重要な役割を果たすに違いないと感じるのです。

組織(会社)の、業界の、そして社会のスピリチュアルペインを克服するための強力な取り組みとしてCCCPが機能を発揮することを確信しています。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

 

 私自身は院長として11年間関わった組織へのコーチング導入に“失敗”しました。

コーチとして独立したため、もう管理者として病院経営に関わることはないと思いますが、この苦い経験を活かしコーチとして医療・福祉業界に貢献し続けるために、「コーポレートコーチング」を一から学びなおしたいと思っています。

そして、その成果を一刻も早く“いのちの現場”に届けたいと願っています。

 

コーチングやその理論的根拠となる苫米地理論がひろがっていけば、いつかきっと“無敵”が実現します。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5446097.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5448151.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615695.html

 

その時こそ、すべての人が個人のスピリチュアルペインを克服しているだけではなく、組織(会社)としての、業界としての、そして社会としてのスピリチュアルペインをも克服しているはずです。

 

社会を構成する一人ひとりの人間形成の結果として、「人間の本質および社会の目的についての新しい理念を基盤として、自由で機能する社会」が実現するのです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9963845.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9966391.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10116950.html

 

そのとき、「世界から戦争と差別がなくなっている」というゴールは“現実”となっているはずです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

 

「第六章:職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題」完

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 


-追記-

 失敗と挑戦に関する“Air Jordan”の言葉を御紹介します。

 

失敗をすることは耐えられるが、

挑戦しないでいることには耐えられない

 

マイケル・ジョーダン(1963年~)  

アメリカの伝説的バスケットボール選手   

 



PMⅠ:The Power of Mind

PM-06:職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PM-06-05:なぜ取り組みはうまくいかなかったのか?

 

この章(第六章)では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的(ゴール)は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知:http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法:http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

なぜ取り組みはうまくいかなかったのか?

 

 201410月に「企業向けコーチング」セミナーに参加しました。

 

30名限定で開催されたこのセミナーは、認知科学者 苫米地博士による新しいプログラムの講義映像を撮影するためのものでした。「新たな価値が生まれる現場に立ち会っている」という高揚感とともに学んだことを思いだします。

 

 その講義の中で、個人向けコーチングとは異なる、組織向けコーチングのノウハウを学びました。「コーポレートコーチング(Corporate Coaching)」です。

 

 試行錯誤しながら行ってきた自らの取り組みが間違っていなかったことを確信した私は、新たな学びを取り入れながら、嬉々として医療・福祉法人向けのオリジナルのコーポレートコーチングを継続しました。しかし、うまくはいきませんでした。

 

 その原因を一言でいえば、「スコトーマが外せず、コンフォートゾーンを動かせなかったから」です。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

スコトーマは法人としての信念が生みだしていました。経営陣のゆるぎない信念が、法人としての信念を生みだす一方で、強力なスコトーマも生みだしていたのです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

 

 「なぜコーチングを導入する必要があるのか?」「なぜ苫米地式か?」という必要性(ケース)に関しては理解していただいている手ごたえを感じていました。しかし、その有効性(プラン)に関してはほとんど理解されていなかったことが後でわかりました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12658417.html

 

 「このままでは法人が立ちいかなくなる」という絶望と「認定コーチなのに全然ダメじゃん」という失望と向き合うとともに、セルフコーチングでエフィカシーを取り戻しながら、仮説をたてていきました。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

 

 新たなゴールに向かって再度チャレンジするために。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

 次回以降、私が得た気づきをまとめていきます。

それは多くの組織に共通するケースであり、プランとなるはずです。皆さんにとっての身近なコミュニティをイメージしながら読み進めてください。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

(つづく)

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

-追記-

本文中に「その原因を一言でいえば、『スコトーマが外せず、コンフォートゾーンを動かせなかったから』です」と書いていますが、「スコトーマが外せず、コンフォートゾーンが動かせなかった」原因は私自身にあります。当時は気づくことができなかった大きなスコトーマがありました。

仮説をたて、トゥイーキングを行うことで(スコトーマが外れ)明らかになった最大のポイントについては、PM-06-21(仮説14)にまとめます。


-関連記事-

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040633.html

 

 

コーポレートコーチング



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