F-270：冗長性と多様性 ＜vol.2；アサンプション・アップデート＞

 

　先日（2022年10月31日）、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」（TOKYO MX）に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

　世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

　博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信（情報）の冗長性の確保」と「システム（ハードソフト）の多様性」について語られています。

 

　視聴後に苫米地式のコーチ＆ヒーラーとして感じたことをまとめます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

　vol.1；有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30221598.html

　vol.2；アサンプション・アップデート

 

 

　人間の場合、「全て同じ」を目指しても大丈夫なのでしょうか？

　アリ以上に「全て同じ」は危険なのではないでしょうか？

 

　…苫米地博士が「冗長性と多様性」について話されたタイミングで、博士も使われているツイッターの騒動が起こったことをきっかけに（縁）、私は「アサンプション・アップデート」や「デタッチメント・ユニット」について考えました（起）。いずれもコーポレートコーチングの用語です。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

　まずはそれらの定義を確認しましょう。苫米地博士の著書「コーポレートコーチング（下）」（開拓社、p100）より引用します。前回（vol.1/F-267）引用分の続きです。

 

 

　「アサンプション・アップデート」を行う「デタッチメント・ユニット」

　では、なぜエンドステート、COAを粛々とこなすことがIQの高まった状態と言えるのでしょうか。

　それは、エンドステートも、COAも事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」された結果だからです。

　この「アサンプション・アップデート」はIQの低い状態では、うまくできません。「アサンプション・アップデート」とは、状況に応じて「アサンプション（想定）」を「アップデート（更新）」すること、もう少し噛み砕いて言えば、「状況の変化に応じて行動計画を書き換えていくこと」です。

　これは必要に応じて随時行う（少なくとも随時行う準備をしておく）べきものです。

　COAは事前に想定される状況を予測して行動計画を考えていくものですが、現実には状況は刻一刻と変化します。

　変化の度合いに応じて、COAを変える必要があったり、なかったりするわけですが、変える必要がなかったとしても、状況を捉えて、COAをその状況と照らし合わせた上で「変える必要がない」と判断を下すことになります。

　このCOAを変える（変えないという判断も含む）ことを「アサンプション・アップデート」と言うわけです。

　また、この「アサンプション・アップデート」は通常、最小単位のチーム（部隊）が独自に行うことになります。

　状況の変化を逐次、上司に報告して、COAの変更許可を求める、あるいは変更の内容自体を決めてもらうなどという悠長なことをしている暇は、現代のコーポレーションにはありません。

　ほとんどのケースにおいて、その場でそこにいる構成員たちの判断ですぐに動かなければならない、それができない企業は、最終的には競争に敗れてしまう、そういうビジネス環境になっているのです。

　これは、人質救出を任務とする特殊部隊が、目の前の敵の行動を逐一、本部に報告して、自分たちの次の行動についての指示を仰ぐことなどできないという状況とよく似ています。

　目の前に現れた敵の戦力が、想定していた敵の戦力と異なった場合、それを本部に報告して、撤退すべきか、抗戦すべきかの判断を仰ぐなどという暇はありません。

　その場で構成員たちが判断しないと、間違いなく部隊は全滅します。

　現代のビジネス環境も、まさにそのような状況にあるということです。

　このように、本部の判断を仰げない状態にある部隊のことを「デタッチメント・ユニット」と言います。

　現代のビジネスにおける各部署は、基本的に「デタッチメント・ユニット」だと言えます。

　刻一刻と変化するビジネス環境において、あらゆる細かい指示を上司や上層部に仰いでいる余裕はありません。

　少なくともその部署のトップ、さらに言えば、構成員のひとりひとりが常時、的確にアサンプション・アップデートができなければ企業は生き残れないと言えるのです。

　引用終わり

 

 

　…このブログを書いているのはサッカー“ワールドカップ2022（カタール大会）”の真最中。

 

　なぜか私の中での重要度はそれほど高くなかったのですが、ひとつの試合をきっかけに急上昇しました。

 

　そう、日本代表（FIFAランキング 24位）とドイツ代表（同 11位）の試合！

 

　前半は圧倒的にドイツが優勢でした。ボールの支配率は日本の17%に対して、ドイツは72%。13本ものシュート（枠内4本）が日本のゴールを脅かしたのに対して、日本が放ったシュートはたった1本（しかも枠外）。

サッカーには詳しくない私がひいき目に見ても、圧倒的な力の差を見せつけられた感じがしました。

 

　ところが、後半の日本は別のチームに生まれ変わったかのように躍動。その理由として、多くの専門家が3バックへの「システム変更」と攻撃的な「選手交代」を挙げていました。

　それに対してドイツは、1点リードした状態の67分に主力の二人を下げました。ランキング7位の強敵スペイン戦が次に控えているからでしょう。当初のプランどおりの「選手交代」だったはずです。

 

　今回のW杯は初の11~12月の開催で、とてもタイトな日程が組まれています。優勝を目指すチームからすると、いかに主力選手を休ませるかも重要なポイント。大会全体を見据えた妥当な判断（部分）だったといえます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6193912.html

 

　御承知のとおり、結果は後半に2本のゴールを決めた日本が逆転勝ち！

　なんと逆転でのW杯勝利は初めてなのだそうです。

 

　試合前半の内容を考慮しアサンプション・アップデートを行った日本と（おそらく）しなかったドイツ。その結果としての日本の「システム変更」とドイツの「選手交代」が勝負を決めたといえます。

 

　…と、ここまでが一般的な視点。コーチはもう一歩踏み込みます。“もう一歩”とは、高次の抽象度次元へ向かう“一歩”。物理次元（空間）での「システム変更」や「選手交代」という行動を生みだした情報次元（空間）における“思考”の分析と上書きです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516539.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654230.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654316.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4831442.html

 

一言でいうとマインドの書き換え。物理的な脳と情報的な心は同じものであり、「脳と心」でひとつです。それを私たちコーチは「マインド（脳と心）」と呼びます。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/24575354.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/24617501.html

 

　先ほどの「システム変更」とはサッカーの戦術的な話ですが、コーチは常に“システム変更”を心がけています。コーチングで行う“システム変更”とはブリーフシステムの変更のこと。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

　ブリーフシステムが、各人が認識する世界を、そして共有する世界（共同幻想）を生みだしています。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/11823351.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/11823843.html

 

　たとえば私も含む多くの日本人が試合前に共有していた世界は、「ドイツに勝てるはずがない」というセルフトークを生みだすものだったはずです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28959379.html

 

　そのブリーフシステムを（結果的として）書き換えるために行う最初の行為がゴール設定！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

ゴールが決まると、その達成のためのエンドステートやCOAが決まります。W杯なら「予選リーグ突破」「ドイツ戦勝利」がエンドステート、そのための具体的な「選手起用・交代」「システム選択・変更」がCOAです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14973460.html

 

　そして、エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの。

　日本はそれができて、ドイツはできなかったと考えることができます。

 

　その違いにより、日本の方が「勝利」の臨場感がどんどん高まっていきました。セルフトークでいうと、試合前の「勝てたらいいな」が前半終了時には「勝てるわけがない」に変わり、“システム変更”後に「勝てるかもしれない」→「きっと勝てる」→「絶対勝つ」→「勝った～！」と変わっていった感じ。

　Q-191：ヒーリングとコーチングの関係がよくわかりません

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/25482691.html

 

　エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの

 

　…では、コーチングにおいて、アップデートするのは誰でしょうか？

 

（F-271に続く）

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

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F-030：プロとアマの違い part4 ~ハリルホジッチ監督電撃解任の考察~

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F-271：冗長性と多様性 ＜vol.3；デタッチメント・ユニット＞

 

　先日（2022年10月31日）、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」（TOKYO MX）に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

　世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

　博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信（情報）の冗長性の確保」と「システム（ハードソフト）の多様性」について語られています。

 

　視聴後に苫米地式のコーチ＆ヒーラーとして感じたことをまとめます。

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　vol.1；有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

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　vol.2；アサンプション・アップデート

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30321842.html

　vol.3；デタッチメント・ユニット

 

 

　エンドステートやCOAは事前に誰かによって決められたものではなく、刻一刻と変化する状況に適応するために「アサンプション・アップデート」され続けるもの

 

　では、コーチングにおいて、アップデートするのは誰でしょうか？

 

　…前回の引用文中にあるとおり、通常のアサンプション・アップデートは最小単位のチーム（部隊）が独自に行います。それをパーソナルコーチングに置き換えて考えると、“最小単位のチーム（部隊）”とはクライアント自身といえるはず。

　ところが、“自分自身”だけでアップデートすることは困難です。必ずコーチを必要とします。

 

　以下、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング（下）」（開拓社、p103）より引用します。前回（vol.2/F-268）引用分の続きです。「アサンプション・アップデートを行う“自分”とは何か？」「なぜ“自分自身”だけでアップデートすることは困難なのか？」「なぜコーチが必要なのか？」「何を心がけるべきか？」を念頭に読み進めてください。

 

 

　縦系列からデタッチメント・ユニットへ

　ここまで見てきたように、現代の過酷なビジネス環境で勝ち抜いていける企業とは、3人から7人程度の少数精鋭のユニットがものすごく強力な生産性を上げていく、そんなユニットの集合体であるべきです。

　いや、そういう集合体だけが勝ち抜いていけると言っていいでしょう。

　それぞれのユニットは3人から7人程度の小さな部隊ですから、以前のような企業で言えば、そのリーダーたちは、外部からは本当に小さな部署の係長程度に見えることでしょう。

　しかし、その小さなユニットのリーダーたちには、実際にはまるで社長やCEOであるかのような権限が与えられており、彼らはCOAのアサンプションを常にリアルタイムでアップデートし続けているのです。

　さて、初めての方にはやや難解な用語が連続して出てきてしまったかもしれませんので、簡単にまとめておきましょう。

　以前の企業（組織）は、完全に縦系列の命令系統が確立していて、各自、各ユニットのエンドステート、COAは、それぞれの上の階層から直接的に「業務命令」などの形でなされました。

　ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代の企業（組織）では、このやり方では常にライバル等に後れを取ることになり、生き残ることができません。

　物理的な時間がかかることは一つ一つの判断の遅れにつながるだけでなく、情報が刻一刻更新される中、古い情報に基づいた判断が行われる可能性が高くなります。

　古い情報に基づいて正確な判断ができるはずがありません。

　このことに気付いた企業（組織）の多くは、縦の系列も残しつつ、同時に各ユニットに大きな権限を与え、ユニットごとに臨機応変に判断し、行動していくようになりました。

　各ユニットのリーダーには、企業のCEO並みの権限が与えられ、変化する状況を常に読み取り、その変化に応じて行動計画を的確に変更し、行動に落とし込んでいく力が要求されるようになりました。

　また、現代のデタッチメント・ユニットの考え方では、すべての構成員がいつでもリーダー（コマンダー）になれる必要があります。軍隊ではコマンダーが敵の攻撃を受けて戦闘不能状態に陥ることも十分に想定しておかなければなりませんし、そうなれば、コマンダー以外の構成員がコマンダーとしてユニットを率いていかなければならなくなります。

　企業組織でも同様です。

　リーダー不在の状況でも、その場の判断でユニットが行動を起こさなければならないケースが多々起こり得るのです。

　そのとき、リーダー以外の構成員にリーダーとしての能力がまったく備わっていなかったらどうなるでしょうか。

　判断できずに、大きなビジネスチャンスを逸してしまうかもしれませんし、場合によっては大きな損害を出してしまうこともあるかもしれません。

　だとすれば、現代の企業が採用、育成すべき人材とは、デタッチメント・ユニットにおいて、いつでもリーダー（コマンダー）となれるような人ということになるでしょう。

　少し前の企業は、「私はテクノクラートなので、この部品のこの部分のことには詳しいですが、他のことはわかりませんし、興味もありません」とか「私は技術職人で、この技術のことは誰よりも詳しいですが、他のことはまったくわかりません」という人たちが集まっていました。

　この時代、分業体制が確立していて、人は非常に狭い、自分の専門分野のことだけに特化していればよく、むしろその方がうまくいっていました。

　構成員（従業員）は上から下まで全員が機械の歯車であり、やるべきことはすでに与えられており、それだけをやっていれば生産性が上がり、他の歯車のことなど知る必要もありませんでした。

　人々は与えられた作業が全体にとってどのような意味があるのかを知る必要もありませんでした。

　現代の企業は、これではダメなのです。

　「私はテクノクラートで、この分野に関しては誰にも負けない専門家です」というだけの人材ではダメだということです。

　隣の人が何らかの理由で業務不履行の状態に陥った場合、テクノクラートだろうと何だろうと、誰かがその人の代わりにその業務を行うか、あるいはその人が業務不履行になることを想定したCOAをあらかじめ用意しておいて、アサンプション・アップデートして、そちらのCOAを選択し、行動することが必要になります。

　上巻の終わりにも書きましたが、二つ上ぐらいの抽象度（あるいは、それ以上）のポジションなら、いつでも取って代われる能力を持っている人を採用し、育てる必要があるわけです。

　つまり、軍隊で言えば、普段は通信兵だったり、衛生兵だったりするのに、いざとなったら師団長、あるいはもっと上の仕事ができる若手を採用し、育成するということです。

　若くて現場でバリバリ働いているけれど、いざとなったら取締役、いや社長と同じくらいの働きができる人材といったイメージです。

　いきなり新人が社長の能力を持つというのは、現実的ではないと思うかもしれません。

　たしかにそうかもしれませんが、いつでも社長に取って代われるという自覚を持てるほどエフィカシーを高めることは可能です。

　そうなれば、時間とともに能力も高まっていきます。

　そのエフィカシーを持てるようにすること、そういったマインドを作れるようにすることこそが、まさにコーチングの役割なのです。

　引用終わり

 

 

　…「アサンプション・アップデートを行う“自分”とは何か？」

アサンプション・アップデートを行う“自分”とは「ブリーフシステム（BS、Belief System）」のこと。「人の行動や行動性向といわれる無意識の行動を決めるシステム」であるBSが、あらゆる判断や行動、ハビットやアティテュードを制御しています。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

　その“自分”＝BSは過去の記憶でつくられています。情動を伴った体験の記憶と抽象化された情報の記憶です。その記憶には他者の考えや社会の価値観がたっぷりと刷り込まれています。よって、“自分”=BSは「本当の私」ではありません。

　F-089~：無人運転と自動運転の違い ~シーサイドライン逆走に思う~

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_369873.html

 

　それが「“自分自身”だけでアップデートすることは困難」な理由です。アサンプション・アップデートとは「刻一刻と変化する状況に適応するため」に行うものですが、BSが強固なままでは「変化する状況」を認識することができません。固定的なRASが「変化」をスコトーマに隠すからです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721658.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721610.html

 

　結果としてBSを変化させ、RAS＆スコトーマを動かすために、現状の外へのゴール設定（更新）が必要。認識できないはずの現状の外にゴールを設定できるようになるのは、コーチとの関係の中でマインドの使い方をマスターするからです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

　＊「結果としてBSを変化」は重要なポイント。こちらでどうぞ↓

　F-222：コーチングの基本概念を習熟して、エフィカシーをブーストしよう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/27832570.html

 

　では、それらを踏まえた上で「何を心がけるべき」でしょうか？

 

　…私の答えは「“自分”のデタッチメント・ユニット化」です。

　博士が仰るような「3から7程度の機能・役割を持つユニット集合体」を“自分”の中に作りあげるのです。具体的にいうと、最低でも「コーチ」「リーダー」「テクノクラート」「ワーカー」「ヒーラー」の独立した5つの機能を同時並行的に発揮できるようにしていきます。

　PMⅠ-06-17：仮説12）リーダー、マネジメント、コーチの役割と抽象度の関係

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14526054.html

 

（F-272につづく）

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

　では、それらを踏まえた上で「何を心がけるべき」でしょうか？

　…私の答えは「“自分”のデタッチメント・ユニット化」です

 

　…今回のテーマはコーチング実践者向け。「“自分”のデタッチメント・ユニット化」もアドバンス向けの内容です。一般向けには「バランスホイールを意識に上げる」ことをお勧めします。

　Q-255：バランスホイールは全て現状の外にゴールを設定する方がよいのでしょうか？

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28656381.html

 

今テーマと絡めると、バランスホイールは「多様性」そのもの。多種多様なカテゴリを同時に意識に上げることは「冗長性の確保」にも役立ちます。次々回（F-273）取り上げます。

 

 

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　2022年度のオンラインセミナー（全12回）を企画しました。

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　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28274321.html

 

　第9回目（R4.12/25開催）のテーマは「超瞑想」。こちらで御確認ください↓

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30204067.html

 

 

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　クラブ活動をはじめました。その名は「コーチング・デ・コンパッションクラブ」。

一緒に楽しみましょう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418055.html

 

 

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F-260：不満と傲慢のはざまで… ＜vol.4；「Connecting the dots」~ゲシュタルト、フレーム、スクリプト~＞

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/29738652.html

Q-210：世の中はどうしてドリームキラーばかり… ＜回答1；ゴール＆リーダーの観点で＞

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/26886756.html

Q-273：現状の外に飛び出す勇気や… ＜vol.3；苫米地式「綸」＞

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/29323919.html

 

 

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F-272：冗長性と多様性 ＜vol.4；「マルチな次元が組みあわされるシステム」の礎＞

 

　先日（2022年10月31日）、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」（TOKYO MX）に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

　世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

　博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信（情報）の冗長性の確保」と「システム（ハードソフト）の多様性」について語られています。

 

　視聴後に苫米地式のコーチ＆ヒーラーとして感じたことをまとめます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

　vol.1；有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30221598.html

　vol.2；アサンプション・アップデート

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30321842.html

　vol.3；デタッチメント・ユニット

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30335231.html

　vol.4；「マルチな次元が組みあわされるシステム」の礎

 

 

　Q：アサンプション・アップデートを行う“自分”とは何か？

A：ブリーフシステム（BS、Belief System）

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721531.html

 

　Q：なぜ“自分自身”だけでアップデートすることは困難なのか？

　A：“自分”＝BSは過去の記憶でつくられ、他者の考えや社会の価値観がたっぷりと刷り込まれている。BSが強固なままでは「変化する状況」を認識することができないから

　F-089~：無人運転と自動運転の違い ~シーサイドライン逆走に思う~

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_369873.html

 

　Q：なぜコーチが必要なのか？

　A：結果としてBSを変化させ、RAS＆スコトーマを動かすために、現状の外へのゴール設定（更新）が必要。コーチなしでは現状の外が見いだせないから

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721658.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721610.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

　＊「結果としてBSを変化」は重要なポイント。こちらでどうぞ↓

　F-222：コーチングの基本概念を習熟して、エフィカシーをブーストしよう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/27832570.html

 

　Q：（それらを踏まえた上で）何を心がけるべきか？

　A：“自分”のデタッチメント・ユニット化

 

　…元々のデタッチメント・ユニットとは、「本部の判断を仰げない状態にある部隊」のこと。軍用語です。具体的にはリーダー（コマンダー）、一般兵、狙撃兵、通信兵、衛生兵といった異なる役割を持つ戦闘員の集まりです。

その概念を応用し3~7人程度の少数精鋭ユニットが臨機応変に判断し行動できるようにしているのが、コーポレートコーチングにおけるデタッチメント・ユニット。

　各ユニットのリーダー（コマンダー）には企業CEO並みの権限が与えられ、変化する状況に合わせた行動計画の変更を実行します（アサンプション・アップデート）。

　とくに重要なのはユニットの構成員すべてがいつでもリーダーになれるよう準備すること。つまり、リーダー育成！

 

　そのリーダー育成のポイントとして、苫米地博士は「抽象度」と「エフィカシー」を挙げられています。ここでのエフィカシーとは、「いつでもリーダーの代役ができるという自覚」のこと。目指すのは「全員がリーダーとなる組織」です。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5616012.html

 

＊抽象度はこちら↓

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4448691.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4449018.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516484.html

 

　以下、苫米地博士の著書「心の操縦術 真実のリーダーとマインドオペレーション」（PHP研究所、p86）より引用します。

 

 

　全員がリーダーとなる組織

　組織の上位の人々が命令し、下位の人々はただひたすらそれに従って行動する、という組織は効率がよくありません。理想は、全員がリーダーとなれる組織です。

　それに、工場での単純作業のようなものはできるだけロボットに任せて、将来は全員参謀の時代が来たほうが幸せでしょう。

　アメリカの軍隊も、昔と違って、個々の兵士が自律して行動する柔軟な組織になっています。どの人間でもいつでもリーダーになれるような訓練がなされているわけです。

　それはどういうことかといえば、タスクごとに担当が決まっているのです。役割分担です。

　「この分野、この仕事では俺がリーダーだけど、この仕事では俺はソルジャー」ということです。タスクによって、リーダーになり、ソルジャーになり、と、役割を変えるのです。このように、マルチな次元が組みあわされるシステムをつくっているのです。

　そうしないと、旧来のツリー状の組織では、どんどんボトルネックができてしまいます。ボトルネックの部分をやられると、それより上と下とが完全に切れてしまい、情報伝達ができなくなってしまいます。

　太い電線を一本切れば、そこから分岐していた電線すべてに電気が供給されなくなり、大規模な停電が起こるようなものです。

　切れなくても、何らかの理由でそのボトルネックで情報が停止すると、そこから下のツリー全体が機能停止します。

　これを防ぐためには、全員がリーダーになれる組織をつくる必要があります。そうすることで、状況に応じて柔軟に対処できるようになります。

　そのためには、組織のメンバーの誰もが視点を上げてものを考えられるようにならなければなりません。

　今のアメリカ軍は既にそうなっています。アメリカ軍だけでなく、企業もそうでなければなりません。

　事実上、既にそうなっている部分もあるでしょう。

　電子メールのセッティングは、「社長、ダメですよ」などと言いながら新入社員がやっているかもしれません。昔はありませんでした。

　そういったことが、まさに今、技術革新のなかで起きているわけです。それは、そのタスクのなかにおいて、社長がソルジャーで、電子メールを設定している親友社員がリーダーなのです。

　このようなことがいくらでもありえるわけで、企業組織体の各メンバーは、このタスクを遂行するユニットにおいては自分がリーダーシップを発揮して行動できる、というようにしておかないと、本来いけないのです。

　引用終わり

 

 

　…ポイントは「タスクによって、リーダーになり、ソルジャーになり、と、役割を変える」こと。つまり、役割をアプリオリなものとみるのではなく、ゴール実現のためのひとつのダイナミックな機能とみることです。

そのためには役割・機能の違いをしっかり尊重する必要があります。「しっかり区別は行いながら、決して差別はしない」ということ。

　それが「マルチな次元が組みあわされるシステム」の礎です。

　PMⅠ-06-13：仮説08）はびこる差別意識

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14249741.html

 

　しっかり区別は行いながら、決して差別はしない

 

　…その境地を大乗仏教では「中観」と呼びます。「しっかり区別を行う」は仮観であり、「決して差別はしない」は空観。その仮と空を同時に行うのが中観です。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353367.html

 

　「すべては同じである」「違いなど一切ない」としっかり理解した上で（無分別）、あえて機能・役割上の違いを尊重するのです。なぜならゴールがあるから。

　“無敵”へと至ることができる「中観」を体得するためにも、私はデタッチメント・ユニットを“自分”の中に作り上げることが重要だと思っています。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5446097.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5448151.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615695.html

 

 

　では、 “自分”の中でのデタッチメント・ユニット化について考えていきましょう。私は最低でも「コーチ」「リーダー」「テクノクラート」「ワーカー」「ヒーラー」の独立した5つの機能を同時並行的に発揮することをイメージしています。

　PMⅠ-06-17：仮説12）リーダー、マネジメント、コーチの役割と抽象度の関係

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14526054.html

 

　現状の外へのゴール設定（更新）をサポートするのが「コーチ」の役割。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

　ゴールが決まると、エンドステート（やるべきこと）が詳細にわかってきます。そのエンドステートを実行するために様々な状況や可能性を想定し（アサンプション）、状況の変化に合わせて更新していくことがアサンプシュン・アップデート。そのアップデートを重ねるのが「リーダー」の役割。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/19485793.html

 

　その過程で具体的な行動が決まってきます。それがCOA（コース・オブ・アクション）、「想定される状況を吟味した上での、そのいくつかの状況下で行うべき行動パターン」のことです。より専門（技術）的なCOAが「テクノクラート」、COA全般の実行・実践が「ワーカー」という感じです。

　F-201~：「医学と医療」と「理学と工学」の類似と相違からコーチングで心がけるべきことを考える

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_413696.html

 

　例えば、「一人ひとりの心の平和がひろがることでWorldPeaceが実現している」というゴールを設定している場合、「リーダー」としてのエンドステートは「コーチングや苫米地理論をしっかり届ける」となり、そのためのCOAとしてブログによる情報発信が行われます。社会状況に合わせてブログ内容の選択・更新・変更を行うことがアサンプション・アップデートです。

私の感覚ではテーマを決めるのが「リーダー」の役割。テーマ決定後に具体的な専門知識を確認したり、引用文の選択や守秘義務遵守の確認を行うのが「テクノクラート」の機能。そして、頭の中のイメージをキーボードを使ってひたすら打ち込む（言語化する）のが「ワーカー」の役割です。

　そんな「リーダー」「テクノクラート」「ワーカー」の機能（＆アサンプション・アップデート）を同時並行的に行っていきます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14973460.html

 

　「ヒーラー」はマインド（この場合は「リーダー」「テクノクラート」「ワーカー」という各機能）が常にいい状態で働けるように気を配ること。コンフォートゾーンを維持できるようにすることです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6040892.html

 

　ちなみに、「コーチ」は逆。コンフォートゾーンの上限を突き破り、さらなる現状の外へ踏みだせるようにするのが「コーチ」の役割です。

　PMⅠ-06-06：仮説01）変わらないコンフォートゾーン（CZ）が生みだす「現状維持の壁」

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/13628746.html

 

（F-273に続く）

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

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　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28274321.html

 

　第9回目（R4.12/25開催）のテーマは「超瞑想」。こちらで御確認ください↓

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30204067.html

 

 

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　クラブ活動をはじめました。その名は「コーチング・デ・コンパッションクラブ」。

一緒に楽しみましょう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418055.html

 

 

－関連記事－

F-035~：クライシス（危機）の本質

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_395184.html

F-189~：くっきりとした姿が見えているわけではないけど、おぼろげながら浮かんできたんです

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F-254~：イノベーションがうまれるとき

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Q-176：コーチはリーダーとマネージャーの役割・機能を持つと考えてよいのでしょうか？

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/25016029.html

 

 

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F-273：冗長性と多様性 ＜vol.5；抽象度×バランスホイール＞

 

　先日（2022年10月31日）、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」（TOKYO MX）に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

　世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

　博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信（情報）の冗長性の確保」と「システム（ハードソフト）の多様性」について語られています。

 

　視聴後に苫米地式のコーチ＆ヒーラーとして感じたことをまとめます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

　vol.1；有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30221598.html

　vol.2；アサンプション・アップデート

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30321842.html

　vol.3；デタッチメント・ユニット

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30335231.html

　vol.4；「マルチな次元が組みあわされるシステム」の礎

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30383825.html

　vol.5；抽象度×バランスホイール

 

 

　前回（F-272）は、コーポレートコーチングを意識しながら、デタッチメント・ユニットを“自分”の中に作り上げることについてまとめました。

 

今回のテーマである「冗長性の確保」と「多様性の維持」には、コーチングのコア中のコアが役に立ちます。コアとは「ゴール」のこと。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615935.html

 

「ゴールのバランスホイールを意識に上げ続ける」ことが、「冗長性の確保」と「多様性の維持」を可能にします。

　Q-255：バランスホイールは全て現状の外にゴールを設定する方がよいのでしょうか？

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28656381.html

 

人生のあらゆる領域を意識に上げるバランスホイールは多様性そのものです。

例えば、趣味と職業と家族とファイナンスはまったく別物。時間やお金といったリソースを取り合うため、同時に成り立たせるのはなかなか困難です。

Q-240~：毎日、無気力感に悩まされています ~気楽に生きる際の注意点~

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418402.html

 

「男のロマンは女のフマン」というのは、私のお気に入りのフレーズw

なぜお気に入りかというと、まさに冗長性と多様性の重要性を示しているから。男女の別なく相手のフマンを理解し、お互いのロマンに昇華していくことは進化（・向上）といえるはず。

そのために重要なのが「ゴールを共有する」ことです。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_397998.html

 

コーチングのフレーム（ゲシュタルト）で言い換えると、「コーチング実践者のロマンはドリームキラーのフマン」。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6193912.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6040935.html

 

　そのフマンを共有するロマン（ゴール）に書き換え、お互いにドリームサポーターに成長していくことがコーポレーコーチングです（ハズ）。

　Q-212：ドリームキラーを気にせずに前進するために

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6854056.html

 

 

　ところで皆さんは「仕事と私（俺）、どっちが大事なの？」と問い詰められたことはありませんか？ あるいは「仕事より遊び（あるいは彼氏・彼女）を優先しすぎなのでは」といった苦言を呈されたことは？

 

　…私自身はそのような経験はありませんが（気づいていないだけかもしれません）、そんな相談を受けるたびに「面倒くさい」と思っていました。コーチングを学ぶ前は。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5721610.html

 

　今思うと、面倒くさく感じたのは情報量が多すぎるから。抽象度が低い次元では対立や矛盾が生まれてしまいます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4448691.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4449018.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516484.html

 

先ほどの「リソースの取り合い」の多くは4次元時空での話です。つまり、もっとも情報量が多い情報空間の底面＝物理空間での課題。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516539.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654230.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4654316.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4831442.html

 

　その「リソースの取り合い」を解決する秘訣が「抽象度を上げる」こと。趣味・職業・家族・ファイナンスなどのバランスホイールを常に意識に上げながら（多様性の維持）、同時にそのすべてを包摂する意識状態で生きていると、無意識が自然に調整をしてくれ、いつの間にか解決（解消）していきます。詳しくはこちらでどうぞ↓

　Q-071：認知的不協和の状態にあり頭痛が… Vol.8；「リラックスできる呼吸の無意識化」のコツとその先にあるもの

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14830941.html

 

　＊こちらもぜひ↓

　Q-118：認知的不協和時に無意識が全力で働きゴールに向かっている気がしています

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/20682162.html

 

　バランスホイールを常に意識に上げながら（多様性の維持）、同時にそのすべてを包摂する意識状態で生きている

 

…そのときは「冗長性の確保」も行えています。抽象度が上がっているからです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/24281579.html

 

　それは“〇〇”。リーダーが体現している意識状態です。

　以下、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング（上）」（開拓社、p109）より引用します。デタッチメント・ユニット化において最も重要なのはリーダーの育成。その「リーダー」と「抽象度」の関係を感じながら、“〇〇”をクリアにしてください。

 

 

　リーダーのマインドとプロフェッショナルのマインド

　次は、リーダーのマインドとプロフェッショナルのマインドについてです。

　簡単に言いますと、リーダーの人たちと現場の人たちとの違いは何かという話です。

　これは、抽象度の違いと捉えるべきものです。

　リーダーは常に高い抽象度を保つ必要があります。

　仮に現場レベルの業務をやるケースがあったとしても、頭の中には常にコーポレート全体の発展とか、コーポレートが目指すゴールのことを考えていなければなりません。

　例えば、何かの理由でファーストフードチェーンの社長が、現場の店舗の厨房に立って、調理をすることがあるかもしれません。

　しかし、これは100%パフォーマンスであって、頭の中は会社全体のことを考えています。

　それに対して、現場の厨房で働く人たちは、通常はエンドステートのこと、つまり自身のやるべきミッションに集中しているはずです。

　こうした各自のミッションのことを、コーポレートミッションと区別する意味で「サブミッション」と呼ぶことがあります。

　このサブミッションを遂行するために、エンドステートの臨場感空間の抽象度で活動することは、何の問題もありません。

　ファーストフード店の厨房でパンにハンバーガーを挟む仕事をしている人が、社長や役員が経営会議で話し合う内容について、いちいちチェックする必要はないわけです。

　ただし同時に、この抽象度を上げたり下げたりする柔軟性をそれぞれの構成員が持つことは、現在のコーポレートにとっては必要なことでもあり、実際、システムとして存在するということは注意点の一つとして押さえておいた方がいいでしょう。

　現場の厨房からいきなり持株会社の社長レベルにまで上がってしまうような柔軟性までは必要としませんが、抽象度で一つか二つ上、具体的には厨房で仕事をする人なら、その店舗の店長の抽象度ぐらいまでは柔軟に上げ下げできるべきです。

　現在的な組織は、誰もがいつでもリーダーになることができるように、最初から訓練された人たちの集合体であるべきです。

　また特殊部隊の例で恐縮ですが、特殊部隊の中にもリーダーがいます。

　もしリーダーがテロリストとの戦闘で撃たれて、戦闘不能の状態に陥ったとしたら、それまでリーダーではなかった特殊部隊員の誰かがリーダーの役割を担う必要が出てきます。

　そのときに、誰もがリーダーとしての訓練を受けていなかったら、この部隊は壊滅してしまうか、少なくともミッションを遂行することはできなくなるでしょう。

　それでは困るわけで、リーダーが突然、不在になるリスクも考慮して、自らのエンドステートとは別に、普段から抽象度の上げ下げができるようにしておく必要があるのです。

　引用終わり

 

 

　…抽象度を柔軟に上げ下げしながら、「多様性を維持」し、かつ「冗長性を確保」していく感覚をつかめたでしょうか？

 

　それはリーダーの重要な機能（役割）である“無敵”を体現している意識状態です。

　PMⅠ-01-18~20：“無敵”の意味-1~3

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5446097.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5448151.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5615695.html

 

（F-274につづく）

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

そのフマンを共有するロマン（ゴール）に書き換え、お互いにドリームサポーターに成長していくことがコーポレーコーチングです（ハズ）

 

　…「ドリームサポーター」で終わらないのが苫米地式。苫米地博士は、じつは、「ドリームサポーターにもなってはいけない」と話されています。

博士に学ぶ私たちが目指すのは「ドリーム〇〇〇〇」。詳しくはこちらで↓

　Q-229：低年齢の子どもも… 後編；しつけと教育の違い

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/27824108.html

 

 

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メインテーマは「夢が勝手にかなうマインドセット（“Matrix”）の構築 ～Reload＆Revolution～」。詳細はこちらでどうぞ↓

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/28274321.html

 

　第10回目（R5.2/5開催）のテーマは「縁起」。詳細は後日あらためて御案内いたします。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

 

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　クラブ活動をはじめました。その名は「コーチング・デ・コンパッションクラブ」。

一緒に楽しみましょう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418055.html

 

 

－関連記事－

Q-064~：認知的不協和の状態にあり頭痛が続いています。適切なアファメーション、ビジュアライゼーションはどうすればよいでしょうか？

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_292583.html

Q-210~：世の中はどうしてドリームキラーばかりなのでしょうか？

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_414219.html

Q-227~：低年齢の子どもも「want toで生きる」「have toは一切しない」なのでしょうか？ しつけと教育の違いはどのように考えればよいでしょうか？

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_416707.html

 

 

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F-274：冗長性と多様性 ＜vol.6；プロフェッショナルなマインド＞

 

　先日（2022年10月31日）、認知科学者 苫米地英人博士が「バラいろダンディ」（TOKYO MX）に出演され、「世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法」について講義されました。まずはこちらを御確認ください↓

　世界的有事におけるスターリンクの安全な運用法 Dr.苫米地 2022年10月31日 - YouTube

 

　博士は「有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの基本原則」として、「通信（情報）の冗長性の確保」と「システム（ハードソフト）の多様性」について語られています。

 

　視聴後に苫米地式のコーチ＆ヒーラーとして感じたことをまとめます。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14120540.html

 

　vol.1；有事を前提とした計算機システムと通信ネットワークの原則

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30221598.html

　vol.2；アサンプション・アップデート

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30321842.html

　vol.3；デタッチメント・ユニット

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30335231.html

　vol.4；「マルチな次元が組みあわされるシステム」の礎

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30383825.html

　vol.5；抽象度×バランスホイール

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/30452009.html

　vol.6；プロフェッショナルなマインド

 

 

　以下、苫米地博士の著書「コーポレートコーチング（上）」（開拓社、p112）より引用します。前回引用分の続きです。「リーダー」と「抽象度」の関係をイメージしながらお読みください。Don’t think, feel！

 

 

　さらにここで注意が必要なのは、リーダーが不在となり、それまで同じくらいの抽象度にいた構成員がリーダーの役割を担うことになったとき、他の構成員はその人を本当のリーダーだと扱って行動しなければいけないと言うことです。

　簡単に言うと、その急造リーダーの命令を絶対のものとして受け入れなければいけないということです。

　コーポレートにおいて、組織の命令は常に一方向でなければなりません。

　特に企業においては民主主義はありません。

　業務命令は常に上意下達です。

　ビジネスには一瞬の躊躇が、大きな損失に繋がることも少なくありません。

　すぐに判断を下して動かなければならないような状況で、「あいつはこの前リーダーになったばかりだから信用できん。まずはみんなで会議しよう」などと言っていては、生き残れません。

　もちろん、「ブリーフィング」はかまいません。

　ブリーフィングというのは、まだ実際の行動に移る前に、ミッションの共有、手順の確認、あるいは想定される状況のシミュレーションなどを全員で確認し合うことです。

　特殊部隊であれば、実際の戦闘地域ではない場所、例えば基地内、もしくは空母やヘリコプターの中で行われる打ち合わせ、会議、といった情報共有の場のことです。

　そういった場で行われるような情報伝達であれば、下から上にも常に伝わらなくてはなりません。

　それはやるべきことですが、テロリストと対峙している状況で会議を開くことはあり得ません。

　ましてや、「あいつはこの前まで俺と同じ立場だった急造リーダーだから、言うことは聞けん」などという状況では、組織は崩壊しているも同然です。

　いずれにしても、組織の構成員はエンドステートの臨場感を持ちつつ、抽象度が一つか二つ高いポジションならいつでも取って代われるという状態に訓練されている必要があります。

　全員のエフィカシーが高ければ「なんでリーダーは俺じゃなく、あいつなんだ」というようなおかしな感情は生まれません。

　また、当然ですが、リーダーは現場の抽象度までいつでも下がっていける状態でなければなりません。

　現場のエンドステートに関わることを相談されたとき、「全然、わからない」では困ります。

　特殊部隊のリーダーであっても、銃の使い方に長けている必要はありますし、テロリストとの格闘になったとき、素手でねじ伏せるぐらいの格闘技術を身に付けておく必要はあるわけです

　組織は、それぞれのサブミッション（エンドステート）の抽象度の二つ上ぐらいの抽象度を持てる人を常に育てる必要があるのです。

　企業などの組織における出世を考えたとき、どういう人間を出世させるかと言えば、このように二つぐらい上の抽象度について明らかによく理解している人を選ぼうということになるはずです。

　ひと昔前までは、前のリーダーやさらに上のリーダーに忠誠を尽くした人とか、個人的にかわいがられた人といった、抽象度の極端に低い人が出世したりしました（もちろん、出世させる人も抽象度が低い）。しかし、今はそんな企業が次々と淘汰される時代になっています。

　さて、こうした、優れたリーダーになるというような、抽象度が少し上のエフィカシーとは別に、「俺はこの仕事に関しては、最高の業績を出せる」というような、自分のサブミッション（エンドステート）への高いエフィカシーというものもあります。

　これがプロフェッショナルのマインドです。

　プロフェッショナルのマインドは、抽象度を常に2つぐらいあげたサブミッションの遂行と、エンドステート達成への高いエフィカシーの両方を常に維持します。

　一人一人がプロフェッショナルなマインドを持つことは、ハイパフォーマンスな組織を作る上では必須です。

　まずは、こうしたプロフェッショナルのエフィカシーを徹底的に上げていけるようなコーポレートトークを作り上げていく必要があります。

　そういったコーポレートカルチャーを作り出すど真ん中にいるのがコーポレートコーチだということを理解していただきたいと思います。

　引用終わり

 

 

　…リーダーとは「一番抽象度が高い人」です。リーダーという機能（役割）の第1の条件が「最も抽象度が高い」。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4448691.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4449018.html

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/4516484.html

 

　苫米地博士は「抽象度が高い」を「情報収集能力」と言い換えられています。ちなみに、リーダーの第2の条件は「同調能力」、第3の条件は「責任能力」です。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/19485793.html

 

 

　ところで、皆さんは先ほどの引用文を読んで何か感じませんでしたか？

 

…私は強烈な違和感を感じました。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5882652.html

 

「急造リーダーの命令を絶対のものとして受け入れなければいけない」「組織の命令は一方向でなければならない」「企業においては民主主義はない」「業務命令は常に上位下達」という言葉に完全性やhave toを感じたから。それは苫米地式とは相容れないと思いました。

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6194669.html

https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5882609.html

 

　今思えば、その思い違いが私の“失敗”の理由。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/12808542.html

 

　あの頃の私は「差別」と「区別」の違いが明確にはわかっていませんでした。

　PMⅠ-06-13：仮説08）はびこる差別意識

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14249741.html

 

 

　私は11年間務めた病院長というリーダーの機能・役割を、信じがたい“だまし討ち”によって失いました。その原因について考察したのがこちら↓

　PMⅠ-06~：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題（目次）

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/15110477.html

 

　「信じがたい“だまし討ち”」を可能にしたのは、前院長の親族やその親族に忠誠を誓う人たちの極端に低い抽象度が生みだした「自分たちさえよければいい」という利己心と「自分たちは何をしてもいい」という慢心（差別意識）です。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14401412.html

 

　法人をあげて禅に取り組んでいた事実を鑑みるととてもアイロニックに感じられますが、利己心や慢心（差別意識）は縁起が理解できず中観が実践できない原因であり結果であるといえます。一言でいえば無明。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

　今回のテーマと重ねると、縁起を理解することで「多様性の維持」が可能となり、中観を実践することで「冗長性の確保」ができるようになります。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353367.html

 

　では、縁起を理解しながら多様性を維持し、中観を実践しながら冗長性の確保を行う際に心がけるポイントは何でしょうか？

 

　…答えは「エフィカシーを高める」こと。誰もが「抽象度を常に2つぐらいあげたサブミッションの遂行」と「エンドステート達成」に対するエフィカシーを高めるべき。もちろん、100%want toで。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/5616012.html

 

その結果、抽象度の上げ下げが自由自在にできるようになります。

それがプロフェッショナルのマインドです。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/10400987.html

 

 

　…次回がこのシリーズの最終回。今回取り上げた「プロフェッショナルなマインド」を、すこし抽象度を下げて再考します。

 

（F-275につづく）

 

 

苫米地式コーチング認定コーチ     

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

法人をあげて禅に取り組んでいた事実を鑑みるととてもアイロニックに感じられますが、利己心や慢心（差別意識）は縁起が理解できず中観が実践できない原因であり結果であるといえます。一言でいえば無明

 

　…“だまし討ち”のシンの原因は、結局のところ、私自身にありました。その原因とは「空観が貫けなかった」こと。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353367.html

 

　空（くう）がスコトーマに隠れ、実（じつ）になっていました。

　PMⅠ-06-21：仮説14）空（くう）なき実観の行き着く先にあるもの

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/14833876.html

 

　より高い次元への志向を忘れ、現状の最適化に囚われていた

 

　…それが私の失敗の“本質”。「差別」と「区別」の違いがわからなかった理由です。

　だから私は、苫米地博士がよく語られる“ゲバラ主義”にこだわります。“ゲバラ主義”こそが苫米地式のど真ん中にあるブリーフだと思っています。

　F-256：イノベーションがうまれるとき ＜後編；ゲバラ主義＞

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/29522943.html

 

 

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　2022年度のオンラインセミナー（全12回）を企画しました。

メインテーマは「夢が勝手にかなうマインドセット（“Matrix”）の構築 ～Reload＆Revolution～」。詳細はこちらでどうぞ↓

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　第10回目（R5.2/5開催）のテーマは「縁起」。詳細は後日あらためて御案内いたします。

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/6353044.html

 

 

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　クラブ活動をはじめました。その名は「コーチング・デ・コンパッションクラブ」。

一緒に楽しみましょう！

　https://coaching4m2-edge.blog.jp/archives/cat_418055.html

 

 

－関連記事－

F-094~：私はイヤなことは心の中で握りつぶす

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Q-204~：「縁起」と「因果」

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