苫米地式コーチング認定コーチ CoacH T <タケハラクニオ> ブログ

認知科学者 苫米地英人博士に学びながら九州で活動するコーチ・ヒーラー・医師 CoacH T(タケハラクニオ)ブログ

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F-035:クライシス(危機)の本質

 

 関西学院大学とのアメリカンフットボールの定期戦(201856日)で、日本大学の選手が悪質な反則プレーを行った問題が大きな広がりを見せました。

 

 「なぜ問題のプレーが起こったのか?」「責任は誰にあるのか?」「処分と再発予防をどのように行うのか?」などの重要な問いに対して煮え切らない態度であった日大の監督・コーチ、経営陣に対してのバッシングが続き、中には「日大には危機管理学部があるのに何をやっているのだ」といった批判もありました。

 

 日大のHPで危機管理学部にアクセスすると、「現代社会の『危機』から、人と社会の未来を守る」「危機を防ぐための問題解決を実践できる、広い視野と柔軟な思考力を持つ人材を育成」と掲げられています。

 もちろん、学部が対象とする“危機”とは、「自然災害」や「大規模事故」「テロリズム」といったものであり、マスコミ対策ではないことは明白です。

 

 しかしながら、一連の騒動を眺めていると、マスコミ対策も含めてすべてに共通する“ある状態”が「クライシス(危機)の本質」としてあり、そのコントロールこそが真の危機管理であるという事実に気がつきます。

 

 今回は「クライシスの本質とは何か?」「真の危機管理とは?」といった問いに対し、コーチング的視点で考えたいと思います。

 

 

 セルフイメージにより決められる、その人にとって心地がよい空間のことを「コンフォートゾーン(Comfort zone)」といいます。

その中ではリラックスした状態でいられ、IQが上がり、パフォーマンスが向上します。逆にそこから外れると、途端に緊張し、何とかもとに戻ろうとします。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

 例えば脅迫など何らかのプレッシャーをかけられている場合、コンフォートゾーンを外れた結果としてIQが下がった状態となります。冷静な状態ならば「するべきではない」と判断できるようなことをやってしまうのです。“反則タックル”がそのいい例です。

 

その時、マインドでの情報処理は情動的な思考に支配されています。より原始的な脳の部分である扁桃体・大脳辺縁系が優位になり、怒り・イライラ・不安・恐怖・悔恨・悲しみといった感情がさらに湧きあがります。

 

人類は進化の過程で前頭前野での思考を手に入れました。

平常時は本能的な情報処理を行う大脳辺縁系の活動よりも、高度な情報処理を行う前頭前野の方が優位に働いています。怒り・イライラ・不安・恐怖・悔恨・悲しみといった情動が湧きあがったとしても、理性でコントロールできるのです。

 

個人の成長過程でも人類の進化と同じようなプロセスがあり、独善的で感情的な振る舞いを見せる幼児期から徐々に理性的な大人へと成長していきます。

それは「抽象度が上がる階梯」と表現することもできます。詳細は「The Power of Mind Ⅰ」第五章の「6)人間形成」にまとめます。
 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9963845.html
 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9966391.html
 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10116950.html

 ところが、クライシス(危機)が起こると状況が一変します。

「ファイト・オア・フライト(Fight or Flight)」という「戦うか、逃げるか」という心理状態に容易に陥ってしまうのです。

 

「ファイト・オア・フライト」の状況になると、人間の脳では前頭前野の活動が抑えられ、扁桃体を含む大脳辺縁系の活動が活発になります。

これはより確実に生き残るための本能的な働きではありますが、人間らしさを失い、ただの動物に成り下がってしまう原因にもなります。

 

 よって、クライシスの本質とは、「一時的に脳の活動が退化すること」であり、「前頭前野の活動から大脳辺縁系の活動に変わってしまうこと」であるといえます。

 したがって、真の危機管理とは、「前頭前野優位を維持すること(すぐに回復すること)」となります。

 

 これはスポーツの話だけではなく、会社経営はもちろん社会全般に広く共通する課題であるといえます。もちろん医療・介護の現場においてもです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

 その「前頭前野優位を維持すること(すぐに回復すること)」にコーチングがとても役にたちます。

 

The Power of Mind Ⅰ」第二章でハーバード大学ビジネススクールの研究を紹介しました。その研究で明らかになった756倍の生産性の違いを生みだしたものも「前頭前野優位の維持」です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

 ゴールを正しく設定し、日々をwant toで生きることが「前頭前野優位」を可能とします。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

 今回の日大アメフト部ラフプレー問題で明らかになったのは、日本の教育現場へのコーチング導入の必要性です。

みんなでコーチングを学び実践し続けることで、「前頭前野優位を維持すること(すぐに回復すること)」が当たり前になり、様々なクライシスにしっかりと対応できるようになるはずです。
 そんな未来像を実現したいと願っています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

 

 ところで、クライシス(crisis)という言葉には「重篤な状況が良い方向または悪い方向へと向かう転換点」「重大な局面へと向かっている状況」といった意味があることを御存知ですか?

 

 もともとの意味は必ずしもネガティブなものではありません。

 その状況を「良い方向」に導くのか?それとも「悪い方向」に導いてしまうのか?

 

 それを決めるのもゴールです。もっと詳しく述べれば、ゴールの抽象度であるといえます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_123517.html

 

 言動のたびに評判を落としていく者と事後の対応によりむしろ称賛を浴びる者を分けるものも、各々のゴールとその抽象度の違いであるといえます。

 

 クライシスは「転換点」であり、「ゴールに向かって“現実”を大きく変革するサイン」です。

 それが苫米地式で考察した場合の真の「クライシス(危機)の本質」だと私は考えます。


 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 


F-126:続・クライシスの本質 ~首相による「一斉休校要請」と社会の反応を読み解く~ <前編>

 

 2020227日、新型コロナウイルスの感染拡大を受けて、安倍晋三首相は「32日から全国の小・中・高校、そして特別支援学校を春休みに入るまで臨時休校とするように」と、各都道府県の教育委員会などを通じて「要請」する考えを示しました。

前日の「イベント自粛要請」に続く大胆な方針は瞬く間に日本中を駆け巡り、教育現場や子どもを持つ家庭(とくに共働き世帯)は大混乱となりました。そんな混乱が社会に拡散してしまったのでしょうか、鹿児島でもドラッグストアやスーパーからトイレットペーパーが消えるといった現象が起きています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353044.html

 

まるで日本全体が「ファイト・オア・フライト(Fight or Flight)」に陥ったかのようです。

 

 「ファイト・オア・フライト」とは、高度な情報処理を行う前頭前野よりも本能的な情報処理を行う大脳辺縁系が優位になってしまった状態です。文字どおり「戦うか、逃げるか(闘争か、逃走か)」という心理状態に陥ります。

 

 コロナウイルスに関連して最近よく話題にのぼる米CDCCenters for Disease Control and Prevention、疾病予防管理センター)が公表している「Psychology of a Crisis」中には、危機に瀕した時の行動(Negative Behavior)として下記の4つが挙げられています。

Demands for unneeded treatment:不必要な対処を求める

Reliance on special relationships:特別な関係に依存する

 〇Unreasonable trade and travel restriction:理由なく商業取引や移動(旅行)が減少する

 〇MUPSMultiple Unexplained Physical Symptoms):医学的に説明できない身体症状が複数出現する

 

 「トイレットペーパーがなくなる」は、まさに「ファイト・オア・フライト」が引き起こした現象です(Demands for unneeded treatment)。このままだとますます経済が停滞し(Unreasonable trade and travel restriction)、国民の体調は心身ともに悪化していくことでしょう(MUPSMultiple Unexplained Physical Symptoms)。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

 「ファイト・オア・フライト」は各人の免疫力低下を招きますので、肝心な新型コロナウイルス対策という観点でも大問題です。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/21245972.html

 

クライシス(危機)時には「拒絶→不安・恐怖→回避→希望の消失→パニック」と進行していきます。こうした事態に対処するために米CDCが公表している基本原則が下記の4つです。

1.      最初に最悪の可能性を伝え、それが改善していることを数字で伝える

2.      「必ず解決します」などの約束はNG。むしろ状況の不確定性を正確に伝え、その問題を解決するプロセスについてのみ伝える

3.      問題解決のプロセスが進んでいることや状況が改善していることを伝えるために、それを示すデータや数字を継続的に提供し続ける

4.      恐怖を認め、問題に関連する文脈情報を与える

 

 これらの基本原則が目的としているのは「前頭前野優位を維持する(すぐに回復する)こと」。なぜならクライシス(危機)とは人のマインドで生じるものであり、その本質は「情報処理が前頭前野優位から大脳辺縁系優位になること」だからです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9815429.html

 

 それを回避(回復)するための原則が先の4つ。簡潔に解説します。

 

 最初に最悪の可能性を伝える

「最悪の可能性」を伝えたらかえってパニックが起こるような気がする方もいることでしょう。確かに「悪いこと」にロックオンしてしまうと、RAS&スコトーマの原理により「悪いこと」ばかりを認識してしまいます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721658.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

しかしながら、情報の隠蔽を疑ったり、隠そうとする意思を感じ取った時の方が恐怖は大きくなります。その様を表現しているのが、「疑心、暗鬼を生ず」という列子中の言葉です。

 

不確実性を伝え、プロセスについてのみ伝える

 「不確実」なのは不完全性が働くから。この世に“絶対”はありません。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6194669.html

 「プロセスについてのみ伝える」のは、人々の意識を未来にフォーカスさせるためです。過ぎ去った(変えられない)過去ではなく、これから創造する未来を鮮明に感じることができるようになると、未来から過去へと向かう時間の流れに乗ることができるようになります。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

データや数字を提供し続ける

関連する文脈情報を与える

これらは論理的な思考を可能にします。論理的な思考は、もちろん、前頭葉で行われます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/11613757.html

文脈情報とは「関連する知的な情報」のことです。データや数字、文脈情報などに触れることで前頭前野が働くようになると、大脳辺縁系の活動が抑えられ、不安や恐怖が消えていきます(=「ファイト・オア・フライト」の克服)。

 情報が集まりゲシュタルトができると、ますます前頭前野優位になることができます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6193912.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7383761.html

 

 

 以上より、日本を覆う不安や不満を払拭し、国民が「ファイト・オア・フライト」に陥るのを防ぐ(回復する)ために、安倍首相自身が記者会見を行ったことは正しかったといえます。 

ところが、世間の反応をみると、必ずしも成功したとは言えないようです。

 

なぜ首相の記者会見は評価されなかったのでしょうか?

私たちは何を心がけるべきなのでしょうか?

 

次回、私の分析をまとめます。

 

F-127につづく)

 

 

苫米地式認定コーチ                       

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

-追記-

 認知科学者 苫米地英人博士の著書「イヤな気持ちを消す技術」(フォレスト出版)には、セルフコントロールの方法を応用した「自分を苦しめるイヤな気持ちを“忘れる”ための脳の使い方」が書かれています。それは、まさに今、最も必要とされる知識!

自分自身のために、大切な人たちのために、ぜひお読みください。

 

 

イヤな気持ちを消す技術(青)



F-127:続・クライシスの本質 ~首相による「一斉休校要請」と社会の反応を読み解く~ <後編>

 

 2020年2月27日、新型コロナウイルスの感染拡大を受けて、安倍晋三首相は「3月2日から全国の小・中・高校、そして特別支援学校を春休みに入るまで臨時休校とするように」と、各都道府県の教育委員会などを通じて「要請」する考えを示しました。

前日の「イベント自粛要請」に続く大胆な方針は瞬く間に日本中を駆け巡り、教育現場や子どもを持つ家庭(とくに共働き世帯)は大混乱となりました。そんな混乱が社会に拡散してしまったのでしょうか、鹿児島でもドラッグストアやスーパーからトイレットペーパーが消えるといった現象が起きています。

まるで日本全体が「ファイト・オア・フライト(Fight or Flight)」に陥ったかのようです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

 前回は、米CDC(Centers for Disease Control and Prevention、疾病予防管理センター)が公表している「Psychology of a Crisis」より、危機に瀕した時の行動(Negative Behavior)とその対策(基本原則)を御紹介しました。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/21664055.html

 

 日本を覆う不安や不満を払拭し、国民が「ファイト・オア・フライト」に陥るのを防ぐ(回復する)ために、安倍首相自身が記者会見を行ったことは正しかったといえます。 

ところが、世間の反応をみると、必ずしも成功したとは言えないようです。

 

なぜ首相の記者会見は評価されなかったのでしょうか?

私たちは何を心がけるべきなのでしょうか?

 

 

…「一斉休校要請」の翌々日(同2/29)に行われた安倍首相の記者会見中、私はすこし不快なデジャブ感に襲われました。その感覚をたどっていくと、日本大学アメリカンフットボール部の「反則タックル問題(2018年5月6日)」に行き着きました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9815429.html

 

両方とも、その構図をシンプルに示すと、「A:リーダーの要請」→「B:要請どおり実施」→「C:社会的インパクト発生」とすることができます。

 

「シンプルに示す」とは、「抽象度を上げる」と同意です。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4448691.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4449018.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4516484.html

 

「抽象度を上げる」ということは情報量が少なくなることですので、対立や矛盾は解消されていきます。それは“無敵”に近づくということです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5446097.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5448151.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615695.html

 

よって、リーダーが「要請」を行う場合、その抽象度の高さが問われるといえます。もしも抽象度が低い「要請」を現場が何の疑いもなく(あるいは忖度して)実行してしまうと、対立や矛盾を内包するネガティブな「社会的インパクト」が生じます。「反則タックル問題」がそのいい例です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040523.html

 

 では、リーダーの「要請」に欠かせないもの、すなわち抽象度の高さを左右する一番大切な要因とは何でしょうか?

 

 …もちろん、ゴールです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

 ゴールとは“現状の外”に設定するもの。よって、リーダーの「要請」は、現状維持を是とする多くの人々にとっては不快(不安)に感じられます。コンフォートゾーンの外だからです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

 もちろん、既得権益とも思いっきり衝突することになります。反対に言うと、既得権益を含む“現状維持のプレッシャー”と戦う覚悟がリーダーには求められているといえます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628746.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13837769.html

 

 安倍首相が下した決断は、少なくとも直接影響を受ける人たちや業界にとっては“現状の外”といえるでしょう。誰もが「ありえない」と思ったはずです。

例えば、2/26の「イベント中止・延期要請」によって、Perfume(東京ドーム)やEXILE(京セラドーム大阪)のコンサートが当日の開場直前に中止になったのをはじめ、文化イベントやスポーツ大会が相次いで中止(または無観客開催)されています。

先日(2/17)、内閣府はGDPの前期比6.3%減(年率換算、季節調整値)という衝撃的な発表をしたばかり。その上に今回の「イベント自粛」や「一斉休校」の要請ですから、経済へ与える打撃ははかりしれません。正直な話、私は「日本沈没」という言葉がよぎりました。

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「日本沈没」にリアルな恐怖(不安)を感じた私は、すぐに止観瞑想を行いました。

リラックスし呼吸を整えながら(逆腹式呼吸!)思考を続けている間に見えてきたものは、これらの「要請」の判断根拠がまったく示されていないという事実でした。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/18576926.html

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“現状の外”に導くのですから、リーダーには理解を広げていく能力(同調能力)が求められているといえます。そこで必要となるのが論理的思考(トゥールミンロジック)です。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6194585.html

 

ある論題に対してその行動をとるべきであると判断されるためには、通常、2つのことが必要になります。その2つとは「ケースサイド」と「プランサイド」。すなわち「問題を見つけること」と「問題を解決すること」です。

このケースサイドとプランサイドのふたつの側面において、必要性と有効性を示すことを「立論」といいます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12658417.html

 

ケースサイド(必要性)には、「ハーム(問題性)」と「インへレンシー(内因性)」という2つのポイントがあります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12808495.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12808542.html

 

 プランサイド(有効性)の検証にもポイントが2つあり、「ディスアドバンテージ(不利益)」と「ソルベンシー(解決性)」と呼びます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12935916.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12935992.html

 

 詳細は苫米地博士の著書「ディベートで超論理思考を手に入れる」(CYZO)を参考にまとめたシリーズ編第1弾(S-01):「よりより“議論”のために」を参照してください。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_254557.html

 

念のためですが、論理的思考=同調能力と言いたいのではありません。論理的思考とその思考プロセスの開示は、同調能力そのものではなく、周囲を同調させるための最低限のマナーです。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_368012.html

 

 新型コロナウイルスに対する一連の政府の施策に関して、多数の専門家が「エビデンスが示されていない」ことを指摘しています。もちろん、エビデンス(=ワラント、根拠)は明示されるべきです。事実(データ)とともに。
 その上で、エビデンス(=ワラント、根拠)の論拠(バッキング)、確率(クオリファイアー)や例外(リザベーション)といったものまで、しっかりと示すべきだといえます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12340209.html

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12504855.html

 

 最後に取り上げるのは責任能力。当日の会見では「私が決断した以上、私の責任において、様々な課題に万全の対応を採る決意であります」と発言されています。

 首相官邸HP「安倍内閣総理大臣記者会見(令和2年2月29日)」:

 https://www.kantei.go.jp/jp/98_abe/statement/2020/0229kaiken.html

 

 責任とは未来で果たすものです。

 よって、重要なのは現在の「決意」ではなく、今後の「行動」といえます。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13958864.html

 

 首相がこれから果たす“責任”をしっかり見届けることが、私たち国民一人ひとりに求められている「行動」です。そして、それは国民の権利であり、義務でもあります。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13959033.html

 

 そんな国民の「行動」そのものが、日本を「ファイト・オア・フライト」から救いだす大切な縁起になるはずです。なぜなら、クライシス(危機)とは人のマインドで生じるものであり、その本質は「情報処理が前頭前野優位から大脳辺縁系優位になること」だから。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353044.html

 

 クライシスとは「転換点」です。「ゴールに向かって“現実”を大きく変革するチャンス」です。変革の成否は、リーダーだけではなく、国民一人ひとりにも委ねられています。

 http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_262962.html

 

 

苫米地式認定コーチ                       

苫米地式認定マスターヒーラー     

 CoacH T(タケハラクニオ)    

 

 

-追記1-

 リーダーの資質については、苫米地博士の著書「すごいリーダーは『脳』がちがう」(三才ブックス)に詳しくまとめられています。

 

-追記2

 R2.3/9、内閣府はGDPの改定値を発表(20191012月)。本文で触れた速報値 マイナス6.3%(年率換算)をマイナス7.1%にさらに下方修正しました。東日本大震災の影響を受けた201113月期のマイナス6.9%よりひどく、前回の消費税増税(58%)時のマイナス7.1%201446月期)に並びました。

 安倍首相のブレーンとして第二次政権発足時から政策を支えてきた藤井聡 京都大学大学院教授は出演したラジオ番組(2019年9月24日)でこのようにコメントしています。「17年間5%で据え置かれた消費税率が、安倍さんがたったの5年で5%から10%に、倍にしてしまうと。これは一般の方が想像する何千倍、何万倍もの悪影響を経済に及ぼす」。

 マイナス7.1%は新型コロナウイルス騒動前の数字です。繰り返しますが、首相がこれから果たす“責任”をしっかり見届けることが、私たち国民一人ひとりに求められている「行動」です。そして、それは国民の権利であり、義務でもあります。


 

-関連記事-

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/14526054.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_277070.html

 

 

すごいリーダーは「脳」がちがう

すごいリーダーは「脳」が違う

苫米地英人博士のブログから引用

http://tomabechi.jp/archives/50839421.html

 

 

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