PMⅠ：The Power of Mind Ⅰ

PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-02：禅道場をもつ病院

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

禅道場をもつ病院

 

私は、2018年春まで、鹿児島県の病院で内科医として働いていました。病院のほかにも介護老人保健施設や特別養護老人ホームなどの関連施設があり、地域の医療・福祉を幅広く支える法人でした。

 

温泉施設も運営するエキセントリックな病院でしたが、その一番の特徴は敷地内に禅道場があることでした。以前の私は、「禅道場を持つことが21世紀の医療の象徴になる」と考えていました。

 

アルベルト・アインシュタイン博士（1879～1955年）の下記の言葉に共感していたからです。

 

 

宗教なき科学は不具合であり、科学なき宗教は盲目である

Science without religion is lame、religion without science is blind

 

 

もともと禅道場は、病院の開設者でもある先代院長の病気をきっかけに建立されました。おそらく、病の苦しみや死の恐怖から逃れるために必要だったのだと思います。
　2007年にその院長が急逝され、私が院長職を継ぎました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7556145.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702279.html

 

　今思えば、経営陣は院長就任当初から、やがて時が来たら（用が済んだら）私を排除するつもりだったのかもしれません。前兆はたびたびありました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6681205.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6681282.html

 

　例えば、院長二年目の2008年頃にはこんなことがありました。

法人が所有する広大な森林を開拓して憩いの場を作り、「森林療法」を始めようというビッグプロジェクトが動き始めました。東京農業大学の准教授（当時）に指導していただきながら、看護・介護職はもちろん、事務職員から厨房職員まで全職種が参加して、自らの手で作業を行い「病院敷地内の森林を治療・療養の場にする」というものです。

 

しかし、“全職種”の中に医局は入っておらず、院長の私さえもそのプロジェクトの存在自体を知りませんでした。

 

　ある日、見知らぬ方々が、理事長とは別にいる経営者とその部下（“経営陣”）と歩いているところを目撃しました。登山家のような姿は明らかに病院には不釣り合いで違和感を覚えました。

近くのスタッフに「あの人たちは誰？」と質問すると、凍りついた表情で「えっ、院長は知らないんですか？東京農大の先生方ですよ」と教えてくれました。

その時初めて「森林療法」の存在を知りました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

院長に内緒のまま病院全体で取り組むビッグプロジェクトを推し進めようというのは、通常の組織ではありえない“not normal”な発想だと思います。

 

苫米地理論を学ぶ今は、トップダウンによる「have to」の押し付けではなく、ボトムアップでの「want to」の実現を推し進める文化は素晴らしいと思っています。

しかし、それを医局にはあえて教えないという思考と行動は、とても危険だと思いました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9815429.html

 

「森林療法」は主に認知症患者さんの症状軽減を目的として2009年から本格的に始まり、地域の方々にも開放されました。夏の暑さや冬の寒さにも負けずに行う週一回の活動は、今も続いているはずです。病院をあげたユニークな活動は評判となり、複数のメディアから取材を受けました。

 

余談ですが、そのマスコミ取材中、「ただでさえ忙しい医療現場で、なぜ診療報酬というインセンティブのない活動が続いているのですか？」と質問されたことがあります。

 

私の答えは「やりたいから」の一言でしたので、質問者は困惑した様子でした。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－関連記事－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7554690.html

 

アルベルト・アインシュタイン博士

Wikipediaより引用

 

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PMⅠ：The Power of Mind Ⅰ

PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-03：抗不安薬を常用する医師の叫びで気づいた「FOG」

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

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“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

抗不安薬を常用する医師の叫びで気づいた「FOG」

 

　日本の南の一地方都市のさらに過疎地に立つ病院です。

看護師や介護士といった職員を集めるのは大変で、もちろん医師についても思いどおりにはいきませんでした。院長の逝去後早急に求人を行いましたが、集まったのはユニークな医師ばかりでした。

（「あなたが一番ユニークだ」とよく言われました w）

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5305837.html

 

　例えば、一年中薄い術衣で過ごす内科医師は、医局の空調を夏は最低、冬は最高温度に設定する人でした。時間にルーズで、書類は書かずにため込んでしまいます。

すぐに怒るうえに人のせいにするので、スタッフとの間によく摩擦が生じていました。

　

鹿児島では珍しい大雪が降った日、その医師は無断欠勤をしました。

翌日、その医師に「なぜ連絡をせずに休んだのですか？」と質問すると、「ちゃんと病院に行こうとした。ところが道路が渋滞していて40分で10mしか進まなかった。先で何が起きているか僕にはわからない。だから家に帰ったんだ」という答えが返ってきました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8583393.html

 

　予想もしない答えにあっけにとられていると、さらにたたみかけるようにまくしたて、「僕は霧の中でもがいているようで苦しいんだ。苦しくてたまらないんだ。僕がこんなに苦しいのはおまえのせいだ！」と罵倒されました。

 

　確かにその医師は辛そうな表情を見せることがあり、抗不安薬を常用していました。

 

 

　…当時は私も苦しんでいました。

 

院長就任後モチベーション云々は考えなくなりましたが、黒く重たい霧の中でもがいているようで、光が見えず、生きている確かな手ごたえは感じていませんでした。

「自分を包むこの霧は、一体どこから生じているのだろうか？」 …そんな思いを抱きながら黙々と働いていました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702480.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702640.html

 

マインドについて学ぶようになったある日、“私”という存在が「恐怖（Fear）」「義務感（Obligation）」「罪悪感（Guilty）」によってがんじがらめに束縛され、目の前のすべてが「have to」になっていることに気がつきました。

 

その三つが私の「want to」を「have to」に変え、霧（FOG）を生みだしていたのです（ダジャレのようですけど）。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

　そして、そのすべてが心の中の情報（処理）にすぎないことを理解したときに、幼少の頃から親しんでいたはずなのにすっかり忘れていた概念 －すべては空（くう）である－ を体感しました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353367.html

 

その瞬間、まわりの黒い霧は晴れ、クリアな光に包まれた気がしました。

 

 

　前回御紹介した森林療法など、何事もやり始めは「want to」ですが、いつの間にかルーティン化し、当初の目的（ゴール）を見失い、だんだんと「have to」化していきます。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

「～だと怒られる」や「逆らうと解雇される」という不安・恐怖、「～しなければならない」という義務感、「～すると（しなければ）迷惑をかけてしまう」という罪悪感が、さらにその「have to」化を加速し、人を霧の中に閉じ込めていきます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/11594310.html

 

それは「ファイト・オア・フライト」の発動であり、ダークサイドへの転落のはじまりです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

　当時の私は、そのループにはまっていました。

 

後に認知科学者 苫米地博士と出会い、コーチングを学びながらゴールを再設定し、それを達成した未来をはっきりと感じ確信するようになったことで、ようやくこのループを抜けだすことができました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

そして、「すべては空であり、自らの心（マインド）がつくりだしたものである」と納得することができました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353367.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353044.html

 

　残念ながら冒頭の医師が退職した後のことでしたので、その医師に直接伝えることはできませんでした。そのかわりに「ともに働く仲間に伝えたい」という思いが芽生え、いつしか希望へと変わっていきました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8045695.html

 

　そしてその希望は、ゴールとして結実し、私の生きる力へと変わっていきました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

　認知科学者 苫米地英人博士の著書「『感情』の解剖図鑑 仕事もプライベートも充実させる、心の操り方」（誠文堂新光社）より引用します。

 

　【罪悪感】

　「罪」と「悪」は別物です。罪は法律が決めますが、悪は法では裁かれません。何をもって罪悪とするかは国によっても人によっても違い、結局、罪悪を決めるのは自分自身です。

　罪悪のレベルは、個人のブリーフシステムによって決まっています。非常に強固な信念によって、「それを超えることをやってはいけない」と歯止めがかかるので、人間は、自分が本当に罪悪だと思っていることはやりません。つまり、罪悪感を持つということは本質的にはあり得ないのです。自分で決めた罪悪のラインを超えるのは、「罪悪だと知りながら、それをしなければ命の危険があった」など、よほどの事情があるときだけです。

　私たちが罪悪感だと思っているものは、たいていは自己嫌悪、怒り、後悔などを、罪悪感という言葉でごまかしているだけだといえます。たとえば、浮気をしてしまったときに感じるのは、罪悪感ではなく後悔です。浮気をした時点では、本人は「してもいい」と思っていたはずですが、それを認めたくなくて、「罪悪感」という言葉を使っているだけなのです。

 

 

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PMⅠ-06-04：訴え続けたことは「抽象度を上げること」

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

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“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

訴え続けたことは「抽象度を上げること」

 

　偉そうに聞こえるかもしれませんが、2007年夏に院長就任を打診されたとき、二つだけ私からも条件をだしました。「お金の話はしない」と「辞職時期は自ら決める」です。

病院管理者が自院の経営状況を知らないなんてありえないと思われるかもしれませんが、この願いは聞き入れられ、事実、私は病院の経済的状況をほとんど知らずにやってきました。

 

　ただし、経営のもう一つの側面については、責任をもって全力を尽くすことをお約束しました。

 

 

　紫式部の書いた「源氏物語」の中に、光源氏と葵の上（あおいのうえ）の間に生まれた子の夕霧（ゆうぎり）を、立派な人に成長するように願った両親が他人に預ける場面があります。

その時の言葉が、「この夕霧をお預け申し上げます。御自分の子と思し召して、夕霧の経営をあげて御一任申し上げます」です。

 

当時から「経営」という言葉には、お金の話とは別に、人間形成という意味があったようです。

その視点で、戦後の日本復興に大きな役割を果たした松下幸之助さんなど名経営者の言動に学ぶと、「経営の本質とは、人間形成（人材育成）である」ということがよく理解できます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9963845.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9966391.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10116950.html

 

　「職員の経営をうまくやりたい」「その前に自分自身の経営をしっかりやろう」…そんな思いで大量の書籍を読み漁るうちに、ついに認知科学者 苫米地英人博士にたどり着きました。ゴールによりスコトーマが外れ、縁がつながったのです。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353044.html

 

夢中になって学ぶうちに、人には心（マインド）があるという当たり前の事実を再発見しました。そして、その心（マインド）について学ぶことで、自分自身を経営できるようになり、職員の経営ができるようになると確信するようになりました。

（正確には、職員が自身の心をコントロールした結果として組織がうまく経営できるようになるという意味です。職員を支配、制御するという意味ではありません）

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

 

　私は、師に学ぶ知識やスキルを、守秘義務ギリギリのところで職員に開示し続けました。計300回の勉強会を開催し、210本のマネジメントレターを書きました。年に2回は職員アンケートを実施して、その結果を踏まえたスタッフミーティングを開催しました。ミーティング後はすべての質問に書面で回答。その過程でお互いに論理的思考ができていないことに気づき、ディベートについても学びはじめました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_254557.html

 

さらに抽象度の高い思考に導くため、毎週の朝礼では話題となっているニュースの裏を論理的に考察する取り組みを行い、お互いのスコトーマを外しあう仕組みもつくりました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

各部門のリーダーに向けては、毎月開催される運営会議後に～45分ほどのレクチャーを行い（計60回）、さらに責任者クラスの20名ほどに関してはパーソナルコーチングセッション（1回30～60分）を実施しました。

 

コミュニケーション不足を痛感していた私は、病院の実質のオーナー（“経営陣”）にお願いし、打ち合わせを毎週行うことにしていただきました。さらに、法人全体のオーナーである理事長にもお願いし、各施設の責任者が参加する会議を毎月開催していただきました。

「この会議は必要なのか？」と何度も苦言をいただきましたが、「ゴールの共有が最重要」という信念の下、開催をお願いし続けました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

 

霧島市（鹿児島県）で行っていただいた苫米地博士の御講演や青山龍苫米地式マスターコーチにファシリテーターを務めていただいたPX2には、このような“経営”の集大成としての思いを込めていました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702480.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702640.html

 

　私がずっと訴え続けたのは、「抽象度を上げること」でした。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4448691.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4449018.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4516484.html

 

第一章の終わり（“無敵”の意味）に書きましたが、抽象度が低いと対立が生じます。争いが起こります。いざこざが続きます。

 

　同じ部門内で対立が生じるのは、抽象度が低く個人の視点のままだからです。

お互いに「○○部門の一人」とみて、その機能・役割に注目すれば、いがみ合うのではなく協力し合うべき存在であることに気づくはずです。

 

　病院内で部門間の争いが起こるのは、部門という抽象度で思考しているからです。

「いろいろな部門が集まった○○病院」という視点でみることができれば、その争いは共通の課題を解決するためのきっかけになります。

 

　法人内でいざこざが続くのは、各組織が利害を中心に考えているからです。

「同じゴールを目指し、それぞれの役割を果たすかけがえのないパートナー」とみることができれば、「どちらが上か下か」というような権力争いは生まれようがありません。

 

　繰り返しますが、私の願いは、みんなで「抽象度を上げること」でした。

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－
　「抽象度を上げる」ことについて、苫米地博士はこのように書かれています。「Dr.苫米地の『脳力』の使い方」（徳間書店）より引用します。

　抽象度が上がるということは、自分の行為が何なのかということ以上の抽象的な思考を持つということであって、それを自我というのです。自分の行為の内省的な認識に意味を持たせるためには、このように、1つ上の認識が生まれなければならないのです。


－関連記事（“無敵”の意味）－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5446097.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5448151.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615695.html

 

 

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PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-05：なぜ取り組みはうまくいかなかったのか？

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

なぜ取り組みはうまくいかなかったのか？

 

　2014年10月に「企業向けコーチング」セミナーに参加しました。

 

30名限定で開催されたこのセミナーは、認知科学者 苫米地博士による新しいプログラムの講義映像を撮影するためのものでした。「新たな価値が生まれる現場に立ち会っている」という高揚感とともに学んだことを思いだします。

 

　その講義の中で、個人向けコーチングとは異なる、組織向けコーチングのノウハウを学びました。「コーポレートコーチング（Corporate Coaching）」です。

 

　試行錯誤しながら行ってきた自らの取り組みが間違っていなかったことを確信した私は、新たな学びを取り入れながら、嬉々として医療・福祉法人向けのオリジナルのコーポレートコーチングを継続しました。しかし、うまくはいきませんでした。

 

　その原因を一言でいえば、「スコトーマが外せず、コンフォートゾーンを動かせなかったから」です。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

スコトーマは法人としての信念が生みだしていました。経営陣のゆるぎない信念が、法人としての信念を生みだす一方で、強力なスコトーマも生みだしていたのです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

 

　「なぜコーチングを導入する必要があるのか？」「なぜ苫米地式か？」という必要性（ケース）に関しては理解していただいている手ごたえを感じていました。しかし、その有効性（プラン）に関してはほとんど理解されていなかったことが後でわかりました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12658417.html

 

　「このままでは法人が立ちいかなくなる」という絶望と「認定コーチなのに全然ダメじゃん」という失望と向き合うとともに、セルフコーチングでエフィカシーを取り戻しながら、仮説をたてていきました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

 

　新たなゴールに向かって再度チャレンジするために。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

　次回以降、私が得た気づきをまとめていきます。

それは多くの組織に共通するケースであり、プランとなるはずです。皆さんにとっての身近なコミュニティをイメージしながら読み進めてください。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

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　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

－追記－

本文中に「その原因を一言でいえば、『スコトーマが外せず、コンフォートゾーンを動かせなかったから』です」と書いていますが、「スコトーマが外せず、コンフォートゾーンが動かせなかった」原因は私自身にあります。当時は気づくことができなかった大きなスコトーマがありました。

仮説をたて、トゥイーキングを行うことで（スコトーマが外れ）明らかになった最大のポイントについては、PMⅠ-06-21(仮説14）にまとめます。

－関連記事－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040633.html

 

 

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PMⅠ：The Power of Mind Ⅰ

PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-06：仮説01）変わらないコンフォートゾーン（CZ）が生みだす「現状維持の壁」

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

仮説01）変わらないコンフォートゾーン（CZ）が生みだす「現状維持の壁」

 

　象徴的なエピソードを御紹介します。

 

前述のとおり、私は2007年に病院長に就任しました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7556145.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702279.html

 

病院の代表としてたくさんの方々と交流する機会がありましたが、「ホームページでは違う人が院長になっているが、本当にあなたは院長なのか？」という質問をされることが少なくありませんでした。確かに病院の公式ホームページは先代の院長のままでした。

 

当初は指摘されるたびに経営陣に訂正をお願いしましたが、結局退職するまでの11年間、ホームページ上の病院長は亡くなられた先代院長のままでした。まるで時が止まってしまったかのように。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

いつしか私の持ちネタとなったこの事実は、経営陣のコンフォートゾーンがまったく変化しておらず、私がその外に存在していたことを表しています。

 

コンフォートゾーン（CZ）とは、「心地よい空間」のことです。

それは物理的な空間の話だけではなく、心の中での情報的な空間のことも含んでいます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

私たちは常にCZの中に居続けようとしますが、ここで重要なことは「CZは必ずしも自分の意識上のイメージ（目標、ゴール）とは一致していない」ということです。

 

例としてダイエットで考えてみましょう。

何かをきっかけにダイエットに取り組み一時的に痩せることができても、また元に戻ってしまうことって多いですよね。

それを「リバウンド」といいますが、これは（無意識下の）CZが「太っている私」のままで変わっていないことが原因です。

 

意識の上では「痩せたい」と願っていても、CZが「太っている私」のままでは、いくら頑張っても自然に元に戻ってしまいます。「太っている私」を維持するようにホメオスタシス（恒常性維持機能）が強力に働くからです。

 

ホメオスタシスは、脳が進化した人間においては、物理空間だけではなく情報空間にも働きます（注：物理空間も情報空間の一部です）。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4831660.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4971818.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4971956.html

 

よって、「CZを先に動かしてしまう」ということが、変化のための重要なポイントになります。先に動かすCZとは物理的な外部環境のことではなく、心の内側に広がる情報空間（あるいはIR：internal representation、内部表現）での話です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4516539.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4654230.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4654316.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4831442.html

 

PMⅠ-06-03で取り上げた内科医師の例でいえば、（自分の内側ではなく）外側を変えようとする態度（＆その態度を生みだす価値観＝ブリーフシステム）が問題の原因であり、解決するべきポイントだったといえます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523715.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

 

自分は薄い術衣のまま、外（環境）の温度を極端に変えることで快適な状態を保とうとする習慣はその象徴です。暑ければ（それ以上は脱ぎようがないので）汗をかく、寒ければ厚着をするといったような「まず自分を変えていく」という姿勢が欠けていました。

 

自分を変えることなく外を変えようとすることは、自身の心（情報）はそのままで（情報の写像である）物理だけを無理に変えてしまおうとすることです。情報空間と物理空間は抽象度が違いますが、生命（現象）はそのすべてにまたがって連続的に存在しています。

それを認知科学者 苫米地英人博士が理論化したものが「超情報場仮説（理論）」です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165789.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165823.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165888.html

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http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5445932.html

 

自分を変えることなく外を変えようとすることは、現状のCZを変えることなく未来を変えようとすることにもつながります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

そのような発想でうまくいくはずがありません。

すべては双方向の縁起であり、その縁起に向き合う自分の心（マインド）がすべてを生みだしているからです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353044.html

 

常に変化は自分の内側（心）から始まります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6353367.html

 

嫌なことや二度と繰り返したくないことでもそのイメージから抜け出すことは簡単ではありませんが、現状が意識上でも心地よい場合は、その状態から抜け出すこと、つまりそこからさらに進化・向上していくことは限りなく困難です。

成功の記憶が、さらなる成功を遠ざけてしまうのです。

 

成功し一時代を築いた人や会社がやがて信じられないほど凋落していくのは、CZを動かせなかったからです。成功の記憶に縛られ、スコトーマを外せなくなったからです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

 

…「どうしてこの病院を選んだのですか？」という私の質問に対して、「とにかく人間関係のいい職場を探してくれと頼んだらここを紹介された」と中途採用の職員が答えてくれたことがありました。

 

実際に人間関係がよかったかは別として、意識上でもすでに心地よい空間（CZ）であればあるほど、それを変えようとすることには強い抵抗が生まれます。職員が現状の職場を「いい職場」と認識していればいるほど、現状を変えようとする出来事は、たとえそれがより望ましいことであっても、無意識が激しく抵抗します。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040752.html

 

多くの職員にとって現状は「いい職場」という強力なCZであり、それを揺さぶる私は「心地よい現状をぶち壊し、居心地を悪くするイヤな奴」だったのでしょう。職員の思いについては、経営陣が裁判所に提出した（調停の主旨とはまったく関係のない）“証拠”のおかげで知ることができました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040935.html

 

リーダーとは、「ゴールの更新により『もっといい未来』を生みだし続け、どんどん現実化していく存在」です。よって、ゴールを共有しラポールが強力なのは大前提ですが、（少しばかり）「イヤな奴」や「困った人」と思われるくらいがちょうどいいのです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

しかしながら、真面目なリーダーほど、この「現状維持の壁」に苦労することになります。「イヤな奴」「困った人」と思われることに痛みを感じるからです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6854056.html

 

現状のCZに居座ることは「退化の始まり」です。その発想のままでは、日本のいくつかの大企業と同じように、いつか必ず破綻します。

 

I-022で経営学者 ピーター・F・ドラッカー（1909～2005年）の言葉を紹介しました。そのドラッカーが繰り返し引用していたヨーゼフ・シュンペーター（1883～1950年）の「創造的破壊」という言葉は、現状のコンフォートゾーンを克服することの重要性を言い表しています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

 

＜仮説01：変わらないコンフォートゾーン（CZ）が「現状維持の壁」を生みだし、組織を破滅に向かわせる＞

 

＜トゥイーキング01：コンフォートゾーンをチーム全員で破壊する＞

 

□    「創造的破壊」において、破壊するものとは「現状のコンフォートゾーン（CZ）」。創造するものとは「ゴール側、すなわち未来のコンフォートゾーン（CZ）」

□    そのことを組織全体でしっかり認識し、共有することが組織改革の第一歩

 

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－関連記事－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12491793.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12645423.html

 

 

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PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-07：仮説02）「want to」「have to」とコンフォートゾーン（CZ）の関係

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

仮説02）「want to」「have to」とコンフォートゾーン（CZ）の関係

 

経営陣には「多くのスタッフが嫌がっているのに無理強いすることは、『have toはあってはならない』といういつもの主張と矛盾する」とも言われました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

残念ながら、この意見も無理解から生じています。

 

「want to」か「have to」か …を決めるものは、未来であり、ゴールです。そのゴールは現状の外に設定されています（現状とはこのまま続く未来も含みます）。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

よって、「現状の外にゴールを設定し、その臨場感を高めていく」というコーチングの真髄は、「現状のコンフォートゾーン（CZ）を、それとは違う未来のCZに動かしていく（変えていく）」ということになります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040892.html

 

「多くのスタッフが嫌がっている」のは、現状がCZとなっているからです。未来のゴールからCZを作り上げているリーダーのものとは、当然、違います。

 

よって、リーダーの「want to」が、多くの職員にとって「have to」になってしまうことはあたりまえといえます。だからこそ、苫米地理論をみんなで学び、コーチングを全員で実践していくことが必要なのです。

 

「現状維持の壁」が分厚い組織の特徴は、「スタッフ同士の仲がよい」ことです。

 

「仲がよい」というのは「ある情報場を共有している」ということで、それを古い用語では「ラポール」といいます。

それ自体が悪いといいたいのではありませんが、過去の記憶で作られた現状をCZとして共有している状態では、確かに仲はよくなりますが、それゆえに、さらに進化・向上した未来の世界をCZとするものを排斥しようとします。

そのひとの性を「出る杭は打たれる」と表現します。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040935.html

 

現状の外にある未来に目を向けようとせずに現在のCZで満足している集団は、傷を舐め合う仲良しクラブにすぎません。そのままでは「もっといい未来」を創造することは絶対にできません。スコトーマが外せないうえに、エネルギーも創造性も得られないからです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

 

＜仮説02：“現状の外”にゴールを設定した人の「want to」は、現状がコンフォートゾーンの人にとっては「have to」＞

 

＜トゥイーキング02：仲間を新たなコンフォートゾーンへと導くために“現状”と戦う＞

 

□    リーダーには、多くのスタッフに嫌がられることや権力者（既得権益）と衝突することに対しての覚悟が必要

□    その上で、打たれ続けながらもひるまずに理解を広げていく能力（同調能力）が求められる

 

 

　（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

　第二次世界大戦後に吉田茂首相の補佐を務めた白洲次郎（しらすじろう、1902～1985年）の言葉を紹介します。GHQに「従順ならざる唯一の日本人」と呼ばれたという白洲の覚悟が感じられます。それはリーダーに欠かすことのできない“プリンシプル”です。

 

人に好かれようと思って仕事をするな。

むしろ、半分の人には嫌われるように積極的に努力しないと良い仕事はできない。

戦後の官僚・実業家　白洲次郎

 

 

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PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-08：仮説03）シュッド・アーギュメント（Should argument）とウッド・アーギュメント（Would argument） の違い

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

仮説03）シュッド・アーギュメント（Should argument）とウッド・アーギュメント（Would argument） の違い

 

医療・介護業界は人材不足に苦しんでいます。それは地方にいくほど深刻です。

 

さらには絶対数不足だけではなく、職員の身体的・精神的疲弊が問題になっています。介護現場において薬物汚染が広がっているという心配な報道がありましたが、ストレス度のとても高い“感情労働”の場であるといえます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10987351.html

 

医療・介護業界に限りませんが、私は、コーチングがそんな疲弊する業界全体を救う希望の光になると確信しています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166400.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8293317.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8430972.html

 

 

組織にコーチングを導入すると、結果として、生産性が改善します。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

 

生産性が改善すると、時間的ゆとりを手に入れることができます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

時間的ゆとりは、体力的にも、精神的にも余裕を生みだします。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5306380.html

 

リラックスした状態で、さらに現状の外にゴール設定ができると、目の前の仕事はもちろん、生活のすべてが「want to」になり、ますますハッピーになっていきます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

 

「ともに働く仲間がハッピーになり、その能力を存分に発揮している」 …そんな未来を想像しながら、私は苫米地理論を届け続けました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

「あの職場では、働きながら心（マインド）について学ぶことができる」「あそこで働く人たちはみんな幸せそうだ」 …そんな噂が広がっていけば、過疎地の職場でも雇用を確保し続けることができます。「コーチング導入により強力なブランディングができる」ことを、私は経営陣に訴え続けました。

 

ところが、「ブランディングなんて口で言うほど簡単ではない（だから、しなくていい）」とまったく相手にはしてもらえませんでした。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040752.html

 

取り組みの重要性を理解していただくにはどうすればよいのかと思い悩んでいる時に、諏訪中央病院名誉院長の鎌田實医師がたちあげた、一般社団法人 地域包括ケア研究所の取り組みを知りました。「がんばらない」「あきらめない」「へこたれない」などの著作で有名な、あの鎌田先生です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721658.html

 

鎌田医師は、「医療・職業・住環境」という3つの要素をベースに、「人々が本当に幸せな暮らしができる街づくりの実現」を目指して活動されています。

あるインタビューで、「医療や介護の世界は、人材不足であえいでいる。特に地方では深刻だ。そうした課題を解決すべく、リゾート地や地方に医師や看護師、介護の専門家を送り込むベンチャー企業を、リゾートバイトで成功している会社と協働してつくる計画がある。医療や介護の世界で働く人たちは、みんな燃え尽きそうになっている。そんな人たちに、リゾート地や地方の空気のいいところで3か月～1年、ゆったりと働いてもらう。元気になったら帰ってもいいし、地方が気に入ったら、そのまま居つくこともできる。こうした事業が軌道に乗りだしたら、お金もない、土地もないが、夢はあるという若者に、無担保でお金を融資してもいいと考えている。医療や福祉による地域づくりは、新しいアイデアが求められている。それを応援したいのだ」と話されていました。

 

　当時私が働いていた病院は、鎌田医師のイメージどおりの職場でした。さらに、そこで苫米地理論やコーチングを学んでもらえれば、「燃え尽きそうになっている」方々は間違いなく元気を取り戻します。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8045695.html

 

私は未来のイメージを言葉に変え、経営陣にプレゼンしました。これなら説得できると確信しながら。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

 

しかし、それも門前払いに終わりました。

 

　「なぜ伝わらないのか？」「なぜ未来を共有できないのか？」を考える中で、「そもそも視点がまったく違う」ことに気がつきました。　

 

　私は、現状の外にある「もっとよい未来」のために、「～ができる」「～をするべきだ」という思考（should）をしていました。それに対して、経営陣は、現状のまま続く未来（ステイタスクオ、SQ）を前提に、「簡単ではない（だから、しなくていい）」「聞いたことがない（だから、しなくていい）」という思考（would）をしていました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882652.html

 

　その違いを生みだしたのは、「時間の流れ」についての認識の差です。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

もちろん、その説明もしていましたが、「時間は未来から過去に流れている」という見方をどうしても受け入れられなかったようでした。既得権益だからです。

それでは今日と違う明日を創りだせるはずがありません。

 

 

＜仮説03：ウッド・アーギュメント（Would argument） のままでは“現状”を打破することはできない。シュッド・アーギュメント（Should argument）で挑戦し続けることで未来から過去へと時間が流れる＞

 

＜トゥイーキング03：常にゴールを考え、未来の結果として今を生きる＞

 

□    「時間は未来から過去へ流れている」ことをしっかりと共有した上で、“現状”に縛られず、シュッド・アーギュメント（Should argument）で思考する

 

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記1－

「視点」を生みだすものはブリーフシステムですが、ブリーフというよりは抽象度そのものが大きく異なっていたのかもしれません。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4448691.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4449018.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4516484.html

 

 

－追記2－

　本文中に「『時間は未来から過去に流れている』という見方をどうしても受け入れられなかったようでした。既得権益だからです」と書きましたが、「既得権益は時間の流れを理解できない」という意味ではありません。「現状のコンフォートゾーンが強力すぎて、創造的破壊を行いづらい」ために、「時間は未来から過去に流れているという時間観を回避しやすい」と理解してください。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628746.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040752.html

－関連記事－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13626536.html

 

 

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PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-09：仮説04）自由と責任の関係の理解不足

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

仮説04）自由と責任の関係の理解不足

 

　通俗編（つうぞくへん）は、清の時代の中国の書物です。

当時の日常用語を集めて分類し、その出所を明示したもので、天文・地理・時序など三十六に分類されています。

 

その中に「疑勿用、用勿疑 …疑わば用（もち）うるなかれ、用いては疑うなかれ」という一文があります。「疑ったら使うな、使ったら疑うな」と現代語訳できるこの文は、「信頼のおけない人間は初めから登用するな、これはと見込んで登用したらとことん信頼しなさい」という意味で使われています。

 

さらに踏み込んで「登用したものを信頼する」とはどういうものかを考えると、「自由と責任」に行き着きます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10400987.html

 

以前も触れましたが、2007年に院長就任を依頼されたとき、私は「人材育成という経営」については全力で取り組むことを理事長に約束し、経営陣にも了承してもらいました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523887.html

 

その時、自らその成果に対して責任を負ったと同時に、その実行のための自由（裁量権）を得たと理解しました。

もちろん、だから好き勝手にしようとは思わず、「なぜそれを実施する必要があるのか（ケース）」「それを実行することでどうなるのか（プラン）」を論理的に説明し、理事長はもちろんのこと、経営陣の同意もいただきながら実行していきました。それはマナーだと思っていました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_254557.html

 

　経営陣によって二回目のPX2が潰されたとき、自由と責任はセットであることを説明した上で、その自由（裁量権）を返上しました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702480.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702640.html

 

具体的には、それまで行ってきた取り組みを見直し、スタッフに「have to」的な印象を与えるものはすべて中止しました。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523887.html

 

それと同時に、経営陣には、私に代わってしっかりと人材育成という経営を行うことをお願いしました。トゥールミンロジックでいえば、新たなプランの実行です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12658417.html

 

しかし、「人間形成」「人材育成」のための新たな取り組みが行われることはありませんでした。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9963845.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9966391.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10116950.html

 

　私には、経営陣自らの「自由とその自由に伴う責任」に対する認識が甘いように思えました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10692725.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10987549.html

 

 

　責任に関してもう一つ。

 

責任を考えるときには、“時間”について意識することも重要です。

コーチング用語に「スリータイムフレーム」という言葉があります。これは思考・判断の基準を過去・現在・未来のどこに置くかということです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542317.html

 

　日本の文化では「過去に決着をつけること」を責任と考えます。切腹がそのいい例です。

 

苫米地理論およびコーチングでは、もちろん、未来での自分の行動を責任と考えます。スリータイムフレームでいうと未来に焦点を当てています。その未来はゴール設定で自ら生みだすものです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

 

＜仮説04：自由には必ず責任が伴う。プランなきケースが現状肯定になってしまうのと同様に、責任なき自由はゴールの実現を妨げる＞

 

＜トゥイーキング04：過ぎ去った過去にとらわれず、未来を自由に創造しながら責任を果たす＞

 

□    自由には責任が伴う

□    その自由と責任は未来にあり、自らゴールでうみだすものである

 

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－関連記事－

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9533623.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13626536.html

 

 

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PMⅠ-06-10：仮説05）権利と義務の関係の理解不足

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

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仮説05）権利と義務の関係の理解不足

 

　前回仮説として取り上げた「自由に伴う責任の認識不足」は、権利と義務の本当の関係についての認識不足とも関係しています。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13958864.html　

　多くの人は、権利と義務の関係を、「権利があるから義務がある、義務があるから権利がある」という補完の関係と誤って認識しています。しかしながら、正確には「権利があって初めて義務が発生する」という権利が主、義務が従の関係です。

 

　私の例でいうと、経営は院長の権利であり、義務ではありません。どんな権力（既得権益）であったとしても、ディベートによる論理的な検証を経ずに、一方的にその権利を奪うことは許されません。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_254557.html

 

私が「人間形成」「人材育成」という経営を断念したことは「権利の放棄」です。経営陣の判断云々の前に、私自身の意志による権利の放棄が先にあります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9963845.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/9966391.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/10116950.html

 

だから私は、経営の権利を引き継いだ経営陣が人材育成のために何を行おうと、スコトーマを外すために助言することはあっても、非難や妨害をするつもりはありませんでした。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

 

　「権利が主、義務は従」という正しい関係性の理解は、コーチングにおいてもとても重要なポイントになります。

 

　社会や身近なコミュニティ内に存在するあらゆるマナーやルールに紐づくものは、義務ではなく権利です。それらが権利だとわかれば積極的に守ろうとし、運用しづらければすぐに改めようとするはずです。

一方で、マナーやルールが義務だと思うと何とか抜け道を探そうとするのが、「プッシュ・プッシュバック」や「創造的回避」と表現されるひとの性です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882703.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6040752.html

 

権利だとしっかり自覚することで、その行動は「want to」になります。権利を行使するにしても放棄するにしても、そこにあるのはゴールに向かうベストな判断です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882609.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

反対に、義務だと感じた途端に「have to」になります。その状態では豊かな才能を発揮することはできません。行き過ぎた義務感は、不安・恐怖や罪悪感とともに人を霧の中に閉じ込めてしまいます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13523715.html

 

 

　余談ですが、義務教育という言葉も、権利と義務がひっくり返っています。

本来、教育は国民の権利であって、義務ではありません。教育を受ける権利が先にあり、それを満たすために子どもに教育を受けさせる義務が親に生じています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_124525.html

 

　「子供たちの豊かな才能を引きだすために、義務教育という言葉は権利教育と言い換えるべきだ」という認知科学者 苫米地博士の主張（クレーム）に、もちろん私も賛成です。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12340209.html

 

 

＜仮説05：権利と義務の関係の理解不足が「have to」を生みだし、エネルギーや創造性を封じ込めてしまう＞

 

＜トゥイーキング05：「権利が主、義務は従」という関係をしっかり理解し、チームで共有しているゴールに向かって日々をフルに生きる。もちろん100% want toで＞

 

□    権利があって初めて義務が発生する

□    権利だとしっかり自覚することで、その行動は「want to」になる

□    権利を行使するにしても放棄するにしても、そこにあるのはゴールに向かうベストな判断

 

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

　もう一つ余談を。医療や福祉においても、権利と義務がひっくり返っています。

例えば、健康は国民の権利であって、義務ではありません。それをひっくり返すような思考は憲法違反といえます。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/cat_277070.html

 

 

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PMⅠ-06：職場への苫米地式コーチング導入挑戦と明らかになった課題

PMⅠ-06-11：仮説06）二つの「怒り」とその間にある論理的思考

 

この章（第六章）では、「院長を務めていた病院へのコーチング導入“失敗”」という事例について、仮説を立て、トゥイーキングを行っていきます。その目的（ゴール）は、「失敗から学び、“いのちの現場”にコーチングをしっかり届けること」です。

告知：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

“失敗”を解決する方法：http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13397552.html

 

 

仮説06）二つの「怒り」とその間にある論理的思考

 

　Panasonicの創始者である松下幸之助さんは、著作「指導者の条件」（PHP研究所）の中で、「指導者は、指導者としての公の怒りを持たないといけない」と書かれています。

 

　父親譲りの「瞬間湯沸かし器」を自認していた私は、初めてこの言葉にふれたときに衝撃を受けました。「どのようにして怒りを鎮めるか」「怒りといかに無縁になるか」ということばかりを考え、怒りという情動（感情）を完全にネガティブなものと捉えていたからです。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721531.html

 

「公の怒りを持たなければならない」という言葉に触れ、スコトーマがガツンと外れた気がしました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5721610.html

 

　苫米地理論を学ぶようになり、怒りという情動についても、「善悪」など価値判断をするための絶対的な基準はないことを理解しました。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6194669.html

 

「善悪」はその人のおかれた状況により変わります。そして、その状況はゴール設定により自らつくりだすものです。

（組織の場合、状況はリーダーがゴール設定によりつくりあげます）

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

 

ただし、怒り自体にアプリオリな意味はありませんが、明らかに性質の違う二種類の怒りが存在しています。「動物的怒り」と「人間的怒り」です。松下幸之助さんの表現に当てはめると、「動物的怒り」は「私憤」、「人間的怒り」は「公憤」といえます。

 

「動物的怒り」「私憤」とは扁桃体レベルでの価値判断であり、低い抽象度の階層での怒りです。「ファイト・オア・フライト」時にみられる感情的な怒りともいえます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8166289.html

 

それに対して、「人間的怒り」「公憤」とは前頭前野レベルでの価値判断であり、高い抽象度の階層での怒りです。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4448691.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4449018.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/4516484.html

 

 

　私たちの脳には階層性があります。その階層性は脳の進化と関係しています。

脊椎動物の脳は、脳幹、小脳、大脳で構成されています。この基本構造はどの脊椎動物でも共通ですが、各パーツの大きさやその機能は進化の度合いで大きく異なっています。

 

魚類や両生類の大脳は大脳辺縁系だけで大脳皮質はありません。爬虫類には大脳皮質がありますがごく小さいもので、大脳辺縁系がほぼむきだしです。

大脳辺縁系は旧皮質といわれる「本能を司る脳」で、食欲や性欲などの本能や、怒りや恐れといった原始的な感情に関係しています。

 

鳥類や哺乳類の大脳皮質は大きく発達しており、運動野や感覚野といった高度な機能を持つ部位がここに宿っています。鳥が巧みに空を飛んだり、哺乳類が素早く行動できるのはこの大脳皮質の働きのおかげです。

哺乳類でも霊長類になると、大脳皮質に連合野が現れます。その中でも、思考や創造、推論、意欲、情操といった人間ならではの行動の源、さらには自我や意識などの根源と考えられているのが前頭前野です（前頭連合野とも呼ばれます）。

 

ちなみに、大脳皮質に占める前頭前野の割合は、ネコが3.5%、サルで11.5%、人間では30%といわれています。霊長類の中で最も進化した人間が、高度な認知や行動を行えるのはこの前頭前野のおかげです。

 

さらに前頭前野は、論理的な判断をつかさどる外側部と社会的情動にかかわる内側部に分かれます。ディベート中に活性化するのは、論理脳である前頭前野外側部です。

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このように階層性は脳の進化と関係しており、進化した脳ほど抽象度は高く、階層的に高い世界に臨場感を感じることができます。

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余談ですが、教育の目的は、人類の進化といえるこの脳の変化を、個人の成長に落とし込むことです。それは「人間形成」という形で実現していきます。

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階層的に上位にある脳は低位にある脳よりも優位にあるため、その情報処理に容易に介入することができます。ところが、第四章でも御紹介したとおり、危機に瀕すると「ファイト・オア・フライト」という心理状態に陥り、上位であるはずの前頭前野の活動が抑えられ、扁桃体を含む大脳辺縁系の活動が活発になります。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/8164566.html

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これはより確実に生き残るための本能的な働きではありますが、人間らしさを失い、ただの動物に成り下がってしまう原因にもなります。

今回のテーマでいうと、前頭前野での怒りが「人間的怒り」「公憤」に相当します。「ファイト・オア・フライト」の状態での大脳辺縁系での怒りが「動物的怒り」「私憤」です。

 

まとめると、進化の過程で「私憤」→「論理」→「公憤」となりますが、不安・恐怖がコントロールできないと突然「私憤」優位に陥ります。その様をSW風に表現すると（笑）、「ダークサイドに堕ちる」です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/11594310.html

 

　この章（第六章）で取り上げている事例でいうと、「私憤」が 1)組織を囚人化し、2)代案を失い、3)想像力を封印する結果を招いたといえます。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13216030.html

 

繰り返しになりますが、「公憤」が大切なのは「高いIQを維持したまま、問題の本質を見極め（ケース）、解決策を見つけるため（プラン）」です。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/12658417.html

　さらに、「現状を打破するための大きなエネルギーを生みだすため」という理由もあります。
　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5882652.html

 

超情報場仮説（理論）では、抽象度が上がるほどポテンシャルエネルギーが大きくなると考えます。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165789.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165823.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5165888.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5306380.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5306438.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5306445.html

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5445932.html

 

つまり、大きなエネルギーを得るために高い抽象度を意味する「公」が重要で、そのエネルギーをしっかりと物理空間で発揮するために「憤」が必要なのです。

 

　松下幸之助さんが「指導者の条件」で伝えたかった「公憤」とは、“現状”を打破する鍵となるものです。創造的破壊のポイントともいえます。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/13628746.html

 

　リーダーは、「私憤」に陥らないように気をつけながら、「公憤」を保ち続ける（燃やし続ける）必要があります。それを可能とするのは抽象度の高いゴールとその達成の確信です。

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5615935.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/5616012.html

　http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/6542364.html

 

 

＜仮説06：人類の脳は「私憤」→「論理」→「公憤」と進化してきたが、不安・恐怖などをきっかけに容易に「私憤」に陥ってしまう。「私憤」を克服し、「公憤」を維持するために抽象度の高いゴール（の共有）が必要＞

 

＜トゥイーキング06：ゴールを更新し続けることで、公憤（公の怒り）を燃やし続ける＞

 

□    人間の脳は「私憤」→「論理」→「公憤」と進化してきた

□    「私憤」とは「動物的怒り」で扁桃体・大脳辺縁系の活動。「公憤」とは「人間的怒り」で前頭前野内側部の活動

□    その間に前頭前野外側部の活動である論理がある

□    不安・恐怖をコントロールし前頭前野優位をしっかりと保つことで、高い抽象度のエネルギーを利用することが可能となる

□    そのために「ゴール設定」が必要

 

 

（つづく）

 

 

苫米地式認定コーチ                        

苫米地式認定マスターヒーラー     

　CoacH T（タケハラクニオ）    

 

 

 

－追記－

二回目のPX2を開催してはならない理由を経営陣に質問しましたが、なかなか明確な返答は得られませんでした。コメントの多くは情動（感情）レベルで、「私憤」に思えました。そんな経営陣に対し、私は「公憤」を貫いたと思っています。

http://blog.livedoor.jp/coachfor_m2/archives/7702480.html

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